Мотивация в коммерческих организациях. Особенности системы мотивации персонала в торговых компаниях

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ИЖЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Мотивация персонала в коммерческой организации

Выполнил:

Студент группы № 37-9(з)

Нафиков Р.А.

ИЖЕВСК - 2012

Содержание

• Содержание
• Введение
• Глава 1. Теоретическое основание мотивации
• 1.1 Понятие о мотивации персонала
• 1.2 Процесс мотивирования коллектива
• Глава 2. Методы мотивации коллектива
• 2.1 Классификация методов мотивации коллектива
• 2.2 Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда
• Заключение
• Список литературы
• Приложение

Введение

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис, связанный с трудовой деятельностью. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни об эффективном труде, ни о росте квалификации работников.

Мотивация персонала в настоящее время является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации кадрового потенциала.

Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.

К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие большого количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Так как нельзя переносить зарубежный опыт на российскую действительность, не учитывая социально-экономические и культурные особенности развития страны.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций.

Менеджерам важно и необходимо знать ключевые аспекты мотивации персонала организации для создания оптимальных условий для реализации потенциала работников предприятия.

Знание этих методов важно, так как исследование и анализ каждой конкретной системы мотивации персонала компании позволяют определить достоинства этой системы, а, самое главное, выявить ее недостатки, которые в последствии можно устранить.

Прогресс в исследовании трудовой мотивации привел к получению широкого диапазона результатов как по факторам и процессам поведения, так и по результатам выполнения работы на рабочем месте. Но этот рост новых идей и концепций сопровождается все возрастающим беспокойством по поводу того, что влиятельные теории трудовой мотивации не являются достаточными для решения соответствующих проблем в организациях.

Обилие литературы по проблеме мотивации и мотивов сопровождается и многообразием точек зрения на их природу, что вынуждает говорить о практической неразрешимости проблемы. Общим недостатком существующих точек зрения и теорий является отсутствие системного подхода к рассмотрению процесса мотивации, вследствие чего любой фактор, влияющий на возникновение побуждения и принятие решения, объявляется мотивом.

Цель данной курсовой работы: изучить методы мотивации, мотивацию коллектива. Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· изучить содержание понятий "мотивация" и "мотивирование";

· рассмотреть сущность мотивации персонала в системе управления;

· изучить методы мотивации коллектива

· провести сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда.

мотивация персонал управление

Глава 1 . Теоретическое основание мотивации

1.1 Понятие о мотивации персонала

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации персонала. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация - процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение персонала означает уметь, понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация персонала означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации.

Принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления.

Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, выработку решений, ожидание результатов действий Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007 - 272 с. Стр 108. .

Мотивация персонала является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации. Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации персонала недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2008 - 502 с. Стр. 19. .

Следовательно, мотивация персонала - это стимулирование к деятельности, процесс побуждения к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2008 - 502 с. Стр. 21. .

Великие мыслители древности положили начало мотивационным процессам стимулирования персонала - Аристотель, Гераклит, Демокрит, Лукреций, Платон, Сократ. Демокрит, например, рассматривал потребность как основную движущую силу, которая не только привела в действие эмоциональные переживания, но и сделала ум человека изощренным, позволила приобрести речь, язык и привычку к труду Валов Д.В. История менеджмента - ИНФРА-М, 2007 - 561 с. Стр. 217. .

Для управления очень важно знать направленность действий персонала, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

На хорошем предприятии всегда должны быть высококвалифицированные руководители, чтобы правильно управлять персоналом. В каждой организации должны быть подходящие условия для полноты выполнения работ. Также качество результатов зависит от сплочённости коллектива. Руководители должны поддерживать близкое общение с персоналом для того, чтобы работники не чувствовали напряжённость атмосферы и работали в полную силу. Ведь гораздо лучше результаты, когда люди занимаются любимым делом, а не принуждёнными обязанностями.

Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов.

Создание, поддержание и формирование условий для побуждения персонала - довольно непростое дело, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, в высокой оплате труда, и в служебном росте Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2008 - 502 с. Стр. 28. .

Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - ГроссМедиа, 2008 - 224 с. Стр. 34. .

Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные. Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон, и т. д.).

То есть, например, для того чтобы удовлетворить чувство голода, человек должен сделать какую-либо простую работу - собрать плоды, поймать рыбу или же заработать денег другим способом и на них купить себе еды.

Но первично его подвигает к труду биологический мотив.

Рис.1. Пирамида потребностей А. Маслоу

К социальным можно отнести следующие:

· Коллективизм (потребность быть в коллективе) характерен для японского стиля управления персоналом, но имеет сильные позиции и у нас в России.

· Личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста.

· Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело.

· Мотив надежности (стабильности) противоположен предыдущему.

· Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг.

· Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации.

· Мотив состязательности генетически присущ каждому человеку. Это основа организации соревнования на предприятии.

С психологической точки зрения потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию. Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007 - 493 с. Стр. 62.

Рис. 2. Упрощённая модель мотивации через потребности

1.2 Процесс мотивирования коллектива

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация персонала можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование персонала это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование персонала является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации персонала требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Наиболее часто встречающаяся в литературе модель мотивации имеет три элемента Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2008 - 502 с. Стр. 36. :

· потребности, т.е. желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., но также и в “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

· целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в организации - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

· удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

Мотивацию персонала, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - ГроссМедиа, 2008 - 224 с. Стр. 53. :

1 этап - возникновение потребностей - человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

2 этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

3 этап - определение целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

4 этап - осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

5 этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

6 этап - устранение потребности - человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Схема мотивационного процесса:

Рис.3. Схема мотивационного процесса

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя.

Понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей. Например, для цивилизованных людей кейс, наполненный деньгами, будет считаться ценным вознаграждением, но для членов какого-нибудь африканского племени, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, а денежные купюры будут просто интересными картинками.

Поэтому одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Глава 2 . Методы мотивации коллектива

2.1 Классификация методов мотивации коллектива

Среди методов мотивирования персонала имеется широкое разнообразие и зависимость от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Приведём в пример такую классификацию типов мотивации работников:

· «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.

· «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники.

· «Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то, что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

· «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом, принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

· «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Рис.4. Типы темперамента по теории И.П. Павлова

Большая часть успешности предприятия зависит от способности руководителя тонко чувствовать каждого своего подчинённого, предоставить ему такую мотивацию, которую он ожидает.

Также можно привести в пример ряд простых правил мотивирования коллектива, которые позволят ещё больше повысить эффективность труда:

· Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным

· Непредсказуемые и нерегулярные поощрения

· Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

· Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

· Поощрение работников за достижение промежуточных целей.

· В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

Следуя приведенным выше правилам и применяя их на практике, позволит значительно сплотить дружеские отношения между руководством и персоналом и, следовательно, поднимет показатели эффективности работы на предприятии.

2.2 Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда

Подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно различаются. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах.

Японская концепция мотивации

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

Этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - ГроссМедиа, 2008 - 224 с. Стр. 75. :

· пожизненный найм персонала;

· система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений;

· внутрифирменные профсоюзы.

Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода протестах, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование, как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики и во время замедленного роста.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии.

Японская личность представляет собой резкую противоположность независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы - твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное - солидарность группы.

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Система пожизненного найма в Японии в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста.

С точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного периода (для сравнения: в США - 73%, а в Германии - 57%).

Для обеспечения деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия:

· институт временных работников, на неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

· гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы.;

· предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;

· поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам;

· доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте

В 70-е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом». Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической и социально-экономической сферах.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его ценность для фирмы.

Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое планирование человеческих ресурсов.

Оно включает в себя:

· прогноз перспективных потребностей;

· разработку схем замещения, по группе управляющих высшего звена;

· выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. Американские ученые-экономисты отмечают, что в ходе современного этапа происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями работника. Изменения в содержании труда просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления.

В настоящее время в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - ГроссМедиа, 2008 - 224 с. Стр. 106. :

· Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.

· Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления Валов Д.В. История менеджмента - ИНФРА-М, 2007 - 561 с. Стр. 237. .

Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления приведена в приложении.

Современный российский подход к проблемам мотивации персонала

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Интересны результаты опросов современных работников российских предприятий, проведенных в конце 2008 года. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. В таблице 1 представлена сравнительная характеристика трудовых ценностей на данных социологического опроса.

Таблица 1. Исследования ориентации работников в процессе труда

	Вариант ответа	% опрошенных
	Интересная, творческая работа
	Работа, дающая возможность повышать квалификацию
	Работа, приносящая пользу людям
	Работа с хорошими условиями труда
	Работа с возможностью сделать карьеру
	Высокооплачиваемая работа
	Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии
	Работа, обеспечивающая социальные льготы
	Работа, дающая возможность улучшить жилищные условия
	Работа, где сложились хорошие отношения в коллективе
	Работа, где руководство хорошо относится к персоналу
	Работа на предприятии, которое близко от дома

Очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей.

Также, необходимо четко представлять структуру мотивационных потребностей.

В другом исследовании изучалась мотивация работников, принадлежащих к разным социальным группам рабочих, результаты представлены в таблице 2:

Таблица 2. Мотивация труда в зависимости от принадлежности к определенной группе рабочих в ОАО «Ангарская нефтехимическая компания

	Фактор мотивации	Социальная группа, для которой значимость указанной мотивации наиболее высока
	Повышение размера заработной платы	Рабочие-ремонтники 25-30 лет, стаж работы на предприятии 3-4 года
	Улучшение социально-бытовых условий	Рабочие-технологи, мужчины 25-29 и 40-49 лет, стаж работы на предприятии свыше 15 лет
	Отсутствие угрозы сокращения	Рабочие-технологи, женщины 40-49 лет и более, стаж работы на предприятии 3-4 года
	Усиление связи заработной платы от результатов работы	Рабочие-технологи, мужчины 25-39 лет, стаж работы на предприятии 10-15 лет
	Получение более интересной творческой работы	Лаборанты, контролеры, молодежь до 30 лет, стаж работы до 2-х лет
	Улучшение условий труда	Рабочие-ремонтники, мужчины до 25-29 лет, стаж работы 3-4 года
	Возможность обучения, повышения квалификации	Рабочие-ремонтники, мужчины 25-29 лет, стаж работы 1-2 года и 10-15 лет
	Улучшение организации труда	Рабочие-ремонтники, мужчины 25-29 лет, стаж работы 3-4 года

Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики - усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы.

Для женщин в возрасте 40-49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения, следовательно, основная мотивационная потребность этой группы - безопасность и защищенность.

Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения.

Рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту. На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная политика руководителей организаций в сегодняшней России Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров, №1, 2009. Стр. 52. .

Заключение

В заключение работы, в соответствии с целью исследования которой являлось изучение мотивации персонала, следует сделать такие выводы.

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом.

Мотивация персонала - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. В основе процесса мотивации персонала лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий.

Процесс мотивации персонала основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, выработку решений, ожидание результатов действий.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.

Япония экономически развитая страна. Методы работы в её организациях уникальны и очень эффективны, не перестают привлекать внимание конкурентов.

Основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

Англичане, также не отстают в своих экономических успехах. Разработанный ими метод гласит, что основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом, человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

Так как в России нет концепции или устоявшихся методов мотивации коллектива, ей еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления.

Полагаю, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

Список литературы

1. Валов Д.В. История менеджмента - ИНФРА-М, 2007 - 561 с.

2. Ильин, Е.П. Мотивы и мотивация. - СПб: Питер (Серия «Мастера психологии), 2008. - 502 с.

3. Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007 - 493 с.

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007 - 272 с.

5. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров, №1, 2009.

6. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности //Служба кадров, №2, 2009.

7. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - ГроссМедиа, 2008 - 224 с.

Приложение

Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления

	Японская модель	Американская модель
	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
	Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
	Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
	Основное качество руководителя -умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя -профессионализм
	Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
	Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
	Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
	Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т. д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
	Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Краткосрочный найм на работу

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Мотивация как одна из центральных категорий управления. Сущность мотивации в системе управления. Процессуальные теории управления. Анализ системы мотивации персонала на ООО "EuroHome". Уровень мотивация персонала и методы ее стимулирования на предприятии.

курсовая работа , добавлен 09.01.2011


курсовая работа , добавлен 20.01.2011


Понятие и сущность мотивации как функции управления. Основные звенья механизма мотивации персонала, классификация стимулов по факторам. Анализ зарубежных моделей мотивации персонала и его удовлетворенности работой, их использование в Республике Беларусь.

курсовая работа , добавлен 30.11.2010


Составляющие управления персоналом. Человеческий потенциал для любого предприятия – это основное конкурентное преимущество. Понятия мотивации и мотивирования персонала. Анализ системы мотивации персонала в компании "Proma". Методы мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 25.01.2009


Характеристика мотивации, необходимой для достижения целей организации. Принципы формирования мотивации, обучение персонала основам общения. Анализ методов мотивирования. Совершенствование мотивации в ОАО "Банк" путем материальной заинтересованности.

контрольная работа , добавлен 25.11.2011


Эволюция теоретических подходов к мотивации персонала. Методы мотивирования эффективного трудового поведения. Изучение процесса управления мотивацией труда персонала организации ОАО "Холод". Мероприятия по совершенствованию мотивационной деятельности.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Роль материальных и нематериальных видов мотивации в управлении. Перспективы применения зарубежных технологий в сфере мотивации труда в России. Мотивация персонала в условиях кризиса. Проведение антикризисной программы в области управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 20.01.2012


Мотивация персонала: понятие; мотивационный процесс; методы мотивирования персонала и их практическая значимость. Методы мотивирования: практические советы успешного мотивирования персонала. Особенности мотивации и методов мотивирования в России.

курсовая работа , добавлен 10.02.2008


Исследование теоретических аспектов мотивации труда персонала в организации. Характеристика основных правил осуществления эффективной мотивации работников. Сравнительный анализ мотивации труда персонала в организациях ООО "Росгосстрах" и ООО "10 песо".

курсовая работа , добавлен 21.04.2014


Проблема мотивации как одна из центральных в управлении персоналом в России. Основные теории мотивации и их применение на практике. Современные подходы к организации персонала. Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии.

Особенности системы мотивации в торговых компаниях состоят в том, что эффективность системы мотивации в отношении торгового персонала зависит от многих факторов, которые индивидуальны для каждой компании (магазина). Например:

Стратегия продаж компании;

Система продаж, особенности управления продажами;

Особенности бизнес - процессов в компании;

Распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

Организационная культура.

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности.

Одна из сложных задач, которые постоянно приходится решать менеджеру, состоит в том, чтобы мотивировать торговых агентов и руководить ими. Мотивация и руководство тесно связаны между собой и могут рассматриваться как две стороны одной медали. По сути, реализация надлежащим образом составленной программы мотивации приводит к возникновению потребности в лидере, или, другими словами, желания следовать за руководителем, куда бы он или она ни шли. Эти темы вызывают гораздо больше споров, чем любые другие проблемы управления сбытом. Некоторые менеджеры полагают, что торговых агентов (продавцов) можно мотивировать только деньгами. Другие утверждают, что деньги, хоть и представляют собой важное средство вознаграждения эффективно работающих продавцов, являются не единственным действенным мотивом. Похоже, что, как и во многих других случаях, истина в вопросах о мотивации и руководстве находится где-то посередине.

В системе мотивации персонала в отраслях торговли важны следующие составляющие. Хорошо, когда работа нравится; но если не платят зарплату, нам, скорее всего, придется поискать что-то другое. Плохо, если работа не нравится, но если зарплата высокая, некоторые предпочитают потерпеть. А бывает, что и работа нравится, и зарплата устраивает, но условия работы такие, что хуже некуда - начальник самодур, коллеги сплетничают, а офис расположен в полутора часах езды от дома.

Разрабатывая систему мотивации персонала, также следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника .

Таким образом, система мотивации в торговле базируется на «компенсационном пакете»:

Материальное стимулирование: все выплаты в денежном выражении, то, что выдается в конверте или в окошке кассира. Сюда относятся базовый оклад, доплаты и надбавки, а также переменная часть заработной платы (бонусы, премии, проценты от продаж);

Нематериальное стимулирование - выплаты в косвенно-денежном выражении, т.е. компания несут затраты, но заветных купюр сотрудник не получает (например, оплата сотового телефона или медицинской страховки);

Моральное стимулирование.

Прежде чем приступать к решению вопросов, связанных с выбором системы оплаты труда, необходимо составит подробную должностную инструкцию для каждой категории торговых агентов и управляющих. Некоторые должности предусматривают лишь незначительное непосредственное участие в продаже товаров, но зато предполагают проведение рекламных мероприятий или оказание дополнительных услуг. На других должностях человеку предписывается установление прямого контакта с покупателем и непосредственная продажа товаров. Каждая компания должна тщательно проанализировать задачи, ставящиеся перед сотрудниками, и составить должностные инструкции для каждого из них. Должностная инструкция является основой для разработки отвечающей поставленным целям системы оплаты труда.

Система оплаты труда торговых агентов важна как для них самих, так и для компании в целом. Если эта система разработана правильно, то компании несложно пользоваться ею, она обеспечивает максимальный контроль над производительностью труда торговых агентов и позволяет поддерживать равновесие между результатами продаж и расходами на их организацию. Что касается торгового агента, разумная система оплаты труда отражает его способности, опыт и другие аспекты его деятельности, обеспечивает ему регулярный доход и щедро вознаграждает за хорошую работу .

Поскольку слишком низкий уровень оплаты труда может привести к большой текучести кадров, необходимо, чтобы общий уровень оплаты труда в сфере сбыта был достаточно высоким, способствуя привлечению и удержанию хороших работников.

Факторами установления оптимального базового уровня оплаты труда являются: уровень доходов на сопоставимых должностях в той же компании и уровень доходов на сопоставимых должностях в той же компании и уровень доходов на сопоставимых должностях в отрасли, где работает данная компания. При установлении тарифных ставок, прежде всего, необходимо выразить в цифрах требования к человеку, занимающему конкретную должность, отражающие наиболее существенные условия успешного выполнения задач сбыта .

Большинство применяемых систем оплаты труда представляет собой сочетание видов оплаты в виде оклада, комиссионных и/или премиальных. Многие компании находят такую систему наиболее эффективной в деле достижения поставленных целей и обеспечения результатов сбыта. Основной проблемой здесь является сочетание регулярно выплачиваемого оклада и профессиональных выплат. Поскольку оплата в виде регулярно выплачиваемого оклада обеспечивает наименьшие расходы в случае достижения высоких результатов продаж, а система, основанная на оплате только в виде комиссионных, - наименьшие расходы при невысоких результатах реализации товара, применяемая компанией система оплаты труда обычно имеет крен в ту или иную сторону в зависимости от объема ее продаж.

Размер зарплаты на каждой должности в рамках любой системы оплаты труда должен давать торговому агенту возможность поддерживать нормальный уровень жизни и в то же время стимулировать и «компенсировать» его усилия по выполнению задач сбыта. К этим задачам относятся:

Обслуживание покупателей;

Пополнение запасов на полках магазина;

Собирание информации о ценах на сравнимую продукцию и др.

Однако, несмотря на важное значение выполнения этих задач, фиксированная часть оплаты труда торгового агента не должна быть столь высокой, чтобы он перестал стремиться к повышению результативности своей работы. Многие системы оплаты предусматривают, что фиксированная зарплата составляет около 70% общих доходов торгового агента.

На долю другой формы вознаграждения - комиссионных и премиальных выплат - обычно приходятся остальные 30% общих доходов торгового агента. Сумма этих выплат зависит от того, насколько торговый агент превысит установленную квоту продаж, то есть тот минимум, который от него требуется.

Текучесть кадров среди творчески подходящих к своему делу или работающих в недавно образовавшихся компаниях торговых агентов имеет тенденцию к росту по мере увеличения доли поощрительных видов оплаты в общем объеме оплаты труда.

В рамках политики в отношении персонала компания должна разработать политику в области оплаты и премирования, в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.

В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии.

Последствия проведения той или иной политики в области оплаты труда наглядно продемонстрировано в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Последствия проведения политики в области оплаты труда работников

Действия	Наиболее вероятные последствия
Платить минимально возможную зарплату	К вам придут трудоустраиваться только неопытные сотрудники Обеспечена высокая текучка Удержать персонал и обеспечить их эффективную работу практически невозможно
Платить на уровне средних зарплат на рынке	Опыт и знания новых сотрудников недостаточны, придется их обучать Уровень текучки средний, но уходить будут лучшие сотрудники из тех, кого вы обучили
Платить выше среднего уровня зарплаты	Можно выбрать достойных кандидатов Сотрудники будут дорожить своей работой, текучка минимальная Некоторые сотрудники могут получать больше, чем они стоят на рынке
Платить по максимуму уровня зарплаты на рынке или даже выше	Можно пригласить лучших из лучших на работу Можно ставить высокие планы и требования Сотрудники могут перестать хорошо работать, из-за эффекта переплаты - возникает чувство незаменимости

Главное правило компенсационного пакета - количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник магазину не нужен. Волка кормят ноги, а продавца - количество проданного им покупателю товара, а отнюдь не умение приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).

Фиксируя количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

Второе правило - схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные коэффициенты трудового участия, непонятные даже директору магазина, а также премии по принципу «в этом месяце будем считать, что Петя работал лучше, потому что сейчас его очередь» не стимулирует сотрудника работать лучше.

Третье правило - система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если действует правило: « От каждого по способностям, но каждому одинаково» - будьте готовы распрощаться с хорошими продавцами, так как их уже взяли на работу в магазин конкурента. Если неписанное правило гласит: «От каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)» - результат будет тот же. Если в магазине принято экономить на торговом персонале и продавцы получают меньше среднего уровня заработной платы в аналогичных магазинах, стоит ли описывать результат?

Социальн1й компенсационный пакет состоит из денежных выплат (фиксированных и нефиксированных) и социальных льгот (обязательных и дополнительных)

Поэтапная разработка системы компенсаций позволяет предложить работникам конкурентные условия труда и укрепляет положительный имидж работодателя.

Таким образом, разработка компенсационного пакета для персонала - дело не одного дня, и необходимо хорошо представлять себе его структуру и принципы подбора и расчета отдельных составляющих (рис. 1.2)

Рис. 1.2 Структура компенсационного пакета

Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для компании все равно стоят денег, следует определить, какие категории сотрудников работают в конкретном магазине. Например:

Для студентов и стажеров важен гибкий график, возможность обучения и гарантия приема на работу после стажировки;

Для молодых людей до 27 - 30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление ими денежных средств. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение;

Для семей с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка и разного рода льготы, связанные с ребенком (гибкий график, путевки);

Для профессионалов 30-45 лет необходима самостоятельность в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус кабинет, автомобиль, оплата турпоездки за границу, медицинское обслуживание в статусной поликлинике). Также их может заинтересовать обучение смежным специальностям или получение второго высшего образования;

Для людей предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам.

Разные формы нематериального стимулирования преследуют разные цели.

Социальное предполагает заботу о здоровье сотрудников (медицинская страховка, путевка в санаторий) или удобство его передвижения на работу (оплата проездного или аренда автобуса, довозящего сотрудников от метро до магазина).

Функциональное предполагает улучшение условий труда (гибкий график, комната отдыха).

Социально-психологическое делает упор на общественное признание (доски почета, повышение статуса, публичная похвала начальства).

Творческое дает возможность повысить квалификацию (обучение, стажировка).

Личностное - это то, что приятно конкретному человеку (дополнительный отпуск, оплаченный тур за границу, место для парковки машины).

Демотивирующим эффектом обладают штрафы. Вместо штрафов лучше использовать систему бонусных выплат.

Таким образом, хороший руководитель направляет мотивацию работников на достижение целей, привлекая индивидуальные способности, навыки, интересы, установки, потребности каждого. Относясь к каждому сотруднику как к личности, менеджер может обеспечить соответствие между работником и занимаемой им должностью.

Мотивация труда в коммерческих организациях

1. Теоретические аспекты методов стимулирования персонала в коммерческой сфере

1.1 Понятие и сущность стимулирования трудовой деятельности персонала

Наряду с оценкой, обучением и иными составляющими управления персоналом, стимулирование является неотъемлемой частью менеджмента, а именно способом привлечения усилий работника в сферу интересов работодателя. Стимулирование может осуществляться в различных направлениях и формах, служить экономическим, политическим, личным интересам, но, по сути, оно неизменно остается феноменом, связанным с мотивацией субъекта и объекта стимулирования.

Таким образом, стимулирование можно определить как управленческое воздействие на мотивацию труда с целью повышения его эффективности. Суть стимулирования наиболее полно отражается в определении В.Р. Веснина, который описывает его как «целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включение соответствующих мотивов». Таким образом, основной единицей стимулирования является стимул.

В последнее время эта тема является привлекательной для исследователей, активно развиваются подходы к ее изучению. Наибольший акцент делается на прикладные направления в стимулировании. Практики пишут о новых методиках, об опыте применения тех или иных схем вознаграждения персонала, но понятийное поле полностью не отработано и многие говорят об одном и том же на разных языках или, наоборот, на одном языке о разном. Так, например, понятие «мотивация» употребляется от биологического до управленческого аспектов.

Неоднозначное толкование мотивации и стимулирования отчасти обусловлено их отношением к понятийному полю нескольких наук: к экономике, социологии, психологии. Следует различать эти понятия для того, чтобы не подменять термины и не приходить к казусам толкования.

Итак, мотивы как внутренние побуждения активности индивида следует отличать от внешних побуждений - стимулов, т.е. воздействие объективных условий, которые выступают мотивами в случае их субъективной значимости, отвечают потребностям субъекта. Стимул определяется как побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д.

В управленческой практике применяют термин «стимулирование» как целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его мотивацию. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия.

В связи со всем вышесказанным, раскрытие подходов к классификациям стимулов позволит выявить как суть явления стимулирования, так и диапазон его проявлений и применений на практике.

В ходе анализа многообразия подходов к классификации стимулов, принято выделять три основных, наиболее отчетливо представленных в современной литературе подхода к выделению групп стимулов:

) тип управленческого воздействия в организации;

) соотношение «потребность - стимул» или «мотив - стимул»;

) уровневый.

Наиболее встречающимся подходом является первый, особенно у авторов экономической ориентации. В этой группе выделяются следующие группы классификаций:

а) дихотомические простые;

б) дихотомические сложные;

в) сложные.

Наиболее распространенный в управленческой науке список дихотомических простых классификаций представлен в работе Л.В. Торговой Она классифицирует материальные стимулы, однако, можно посмотреть на данный перечень и в более широком смысле, классифицируя также и нематериальные стимулы.

По времени действия выделяются непрерывные и дискретные стимулы. По сфере действия - это общенародные, коллективные и личные стимулы. По функциональному назначению бывают престижные и поощряющие стимулы, а по области применения - универсальные и специфические. Можно добавить еще один признак - регулярность воздействия, тогда выделяются единовременные и постоянно действующие стимулы.

Формирование организационной культуры. К данному направлению относятся такие элементы, как определение философии существования организации, принятие устава организации, других системообразующих документов. Каждый сотрудник должен ясно понимать общие цели и предназначение организации, основные принципы ее существования, управления и взаимоотношений в коллективе. Создание корпоративного духа. Данное направление взаимосвязано с предыдущим в плане конкретного воплощения в организации. Только здесь делается больший упор на особую атмосферу благожелательности в организации, принятие каждым работником состояния радости при празднике, переживаний при неудачах в организации, взаимоподдержки и уважения.

.2 Особенности применения методов стимулирования в коммерческих организациях

Каковы же особенности стимулирования персонала в коммерческой сфере? Существуют отдельные типологии, делающие упор на методы стимулирования трудовой деятельности сотрудников коммерческих организаций, часто основная их направленность - разработка такой системы стимулирования, которая наилучшим образом стимулировала сотрудников к повышению показателей экономической эффективности.

Виды стимулирования в коммерческой сфере со стороны организации раскрывают М.И. Магура и М.Б. Курбатова, разделяя стимулы на группы:

материальные (оплата, надбавки, рост заработков, участие в доходах, премии, скидки на товары и услуги);

дополнительные льготы (медицинская страховка, страхование жизни, пенсионные выплаты, оплата питания, отпуск, оплата больничных, отгулы, детские сады, возможность покупать одежду за счет компании, оплата проезда, беспроцентные ссуды);

символы статуса (отдельный кабинет, престижная должность, право подписи документов, престижная командировка, персональный автомобиль);

социальные / межличностные поощрения (неформальное признание, похвала, обратная связь, признание, одобрение руководства, обращение за советом, статья в газете, почетная грамота, благодарности от руководителя);

поощрения от самой работы (чувство компетентности, ощущение подконтрольности ситуации, достижение результата, хорошее рабочее окружение, интересные перспективные задания, работа с большой ответственностью, должностная ротация, возможность профессионального роста, участие в постановке задач, самоконтроль при выполнении работ, возможность работать в удобном темпе, возможность выбора заданий, проектов, людей, гибкий график работ);

личностные стимулы (повышение самоуважения, возможности для самореализации - продвижение по службе, обучение, повышение квалификации, приобретение дополнительных навыков, личностный рост).

По весьма авторитетному мнению А.П. Егоршина, методы мотивации и стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом в коммерческой сфере вообще, если определять их как «способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством». Различают административные, экономические и социально-психологические методы, при осуществлении которых различаются способы воздействия на людей.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде следующих управленческих воздействий:

·организационных - базируются на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это могут быть устав предприятия или организации, штатное расписание, должностные инструкции и другие документы;

·распорядительных - направлены на достижение конкретных целей управления путем прямого административного регулирования в виде приказов, распоряжений, указаний и т.п.;

·материальной ответственности и взысканиях - выражаются в обязательном возмещении причиненного сотрудником материального ущерба. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной;

·дисциплинарной ответственности и взысканиях - применяются в случаях нарушений трудового законодательства в виде замечаний, выговоров, вплоть до увольнения;

Экономические методы основываются на использовании экономических законов и категорий. Экономическое воздействие осуществляется с помощью таких элементов, как плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности и фазы воспроизводства товаров. Конечно, экономическое воздействие имеет лишь ограниченное влияние на деятельность отдельного сотрудника, но для общего понимания и эта сторона жизнедеятельности тоже важна.

Социально-психологические методы управления - это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Соответственно их можно разделить на две группы:

·социологические методы управления, которые базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты;

·психологические методы управления, которые регулируют элементы: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности. Темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства и эмоции, стрессы.

Таким образом, стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев, материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

2. Исследование особенностей применения методов стимулирования в коммерческой сфере на примере Levi s Russia

2.1 Общая характеристика деятельности по стимулированию в компании Levi s

«Levi Strauss & Co.» - это одна из крупнейших швейных компаний в мире, а также мировой лидер в производстве джинсов, насчитывающая более 500 магазинов в 110 странах мира. Численность персонала компании на 2011 год составляла около 10 тыс. человек. По отчетным данным самой компании, выручка Levi Strauss в 20011 году составила $5,4 млрд, операционная прибыль - $575 млн, чистая прибыль - $389 млн.

В данной работе речь будет идти и Российском филиале Levis («ООО Леви Штраус Россия»), входящим в дивизион «Европа».

Персонал каждого магазина включает в себя работников торгового зала (продавцов-консультантов, продавцов-кассиров), менеджера смены, управляющего магазином, т.е. сотрудников, деятельность которых непосредственно связана с увеличением прибыли компании.

Для всей России Levis устанавливает единую систему стимулирования персонала (регламентируется уставом компании и документом «Политика мотивации персонала ООО Леви Штраус Россия»).

Концепция оплаты труда в такой коммерческой организации, как Levis, заключается в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации.

Материальное стимулирование в исследуемой организации включает в себя основную и дополнительную заработную плату (различные вознаграждения), ценные призы по результатам конкурсов, скидки на реализуемые товары, медицинская страховка.

Собственно монетарное стимулирование осуществляется в виде заработной платы. Структура заработной платы включает в себя:

) базовые ставки (оклад);

) премиальные выплаты по результатам работы (бонусы);

Их размер и правила расчета и порядок выплаты будут подробнее рассмотрены следующем параграфе.

Нематериальное стимулирование представлено символами статуса («золотой» бэйдж, отдельный кабинет, фото наиболее эффективных сотрудников в межрегиональном периодическим издании), межличностными поощрениями (неформальное признание, похвала руководителя, объявление благодарности). Также следует отметить постоянное участие персонала в тренингах и симпозиумах по повышению компетентности в вопросах модных тенденций, новых обработках тканей и материалов, проводимых за счет организации (таким образом, сотрудник может применить свои знания в продажах).

Кроме того, для уменьшения издержек компании стимулирующим фактором является коллективная материальная ответственность сотрудников торгового зала и индивидуальная материальная ответственность продацов-кассиров. За счет этого покрываются убытки, которые в других компаниях этой отрасли уже заложены в издержки (кражи из торгового зала).

Также одним из аспектов нематериального стимулирования в Levis является развитие сопричастности сотрудника - налажена процедура обратной связи с вышестоящим сотрудником, а именно существует возможность привносить изменения путем внесения пожеланий (например, изменения плэй-листа в торговом зале - возможность работать под любимую музыку), участия в периодических конкурсах.

Таким образом, в Levis Russia постулируется широкий спектр стимулирующих методов, их практическая реализация будет рассмотрена далее.

2.2 Анализ практики применения методов стимулирования в Levi s Russia

Как уже было отмечено ранее, наиболее очевидной составляющей материального стимулирования в Levis является заработная плата. Рассмотрим подробнее ее составляющие.

Заявлено, что оклад составляет 60% от номинальной заработной платы для работников торгового зала и составляет на период 2013 года 13000 руб. для продавца-консультанта и 15 000 для продавца-кассира. Руководство компании считает, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки.

Итак, 50% бонусной части для всех работников торгового зала и менеджера смены составляет общий месячный план продаж магазина, следующая по величине составляющая бонусной части - личный план продаж на месяц (20% для менеджера смены, 30% - для работников торгового зала), и, наконец, наименьший удельный вес составляют показатели конверсии (отношения количества купивших к количеству вошедших клиентов) и среднего чека (количество купленных единиц к количеству чеков) - их вес по 10% для продавцов и по 15% для старшего по смене.

Существует связь этих показателей, так проценты по конверсии и среднему чеку не выплачиваются вообще, если общий план магазина выполнен менее, чем на 80%, и выплачиваются лишь частично при выполнении общего плана до 100%.

Кроме этого, стимулирование заинтересованности сотрудников в перевыполнении плана отражается пропорциональной возрастающей зависимости показателей перевыполнения плана и начисления процентов за перевыполнение. В «Леви Штраус Россия» при перевыполнении личного и общего месячного плана продаж, за каждый процент перевыполнения начисляется два процента в расчете показателей от 100% до 115%. Далее 155% это правило не действует, так как в таком случае план считается некорректно составленным.

Каждый сотрудник может отследить процент выполнения плана в ежедневных личных планах (выдаются менеджером, рассчитываются управляющим) и еженедельных отчетах, оценить процент выполнения, сравнить результаты с другими работниками магазина.

Немонетарным методом материального стимулирования является ежеквартальная выдача форменной одежды (2 пары джинсов, футболка, рубашка, аксессуар), которую сотрудник вправе выбрать сам из новой коллекции ассортимента магазина. Так как средняя стоимость комплекта составляет 15000 руб., довольно весомая сумма для комплекта одежды, которую сотрудник вправе носить и во внерабочее время. Кроме того, отработав более полугода, сотрудник вправе оставить форменную одежду себе. Кроме того, сотрудникам предоставляется скидка в размере 40% на весь ассортимент магазина по именной карте.

В этих опциях дополнительно реализуется стимулирование сопричастности работника компании, так как он и во внерабочее время надевает вещи из новой коллекции; примеряя вещи, чувствует на себе преимущества и недостатки определенных моделей и обработок, затем использует личный опыт при консультировании клиентов.

Кроме этого, в немонетарном материальном стимулировании следует выделить конкурсы с ценными призами, например конкурс на лучший комплект из новой коллекции (оценивается голосованием в социальных сетях) с планшетом в качестве главного приза.

Методы нематериального стимулирования персонала в «Леви Штраус Россия» также в основном основаны вклад сотрудника в прибыль компании. Так, в компании ежемесячно издается газета, в которой публикуются фотографии самых эффективных сотрудников и коллективов по регионам, у них берутся интервью об их методиках работы и секретах успеха. Статусным показателем также является «золотой бэйдж», право ношения которого получает сотрудник с лучшим показателем выполнения личного плана за месяц (торжественно вручается региональным менеджером).

Для уменьшения издержек ежеквартально проводятся тренинги по безопасности (предупреждению краж), тренинги по презентации новой коллекции, где попутно повторяются шаги продаж, цели и ценности компании (проводится стилистом из Штаб-квартиры в Москве). Также проводятся тренинги и семинары по развитию профессионализма («Джинсовый эксперт» и прочие), где сотрудник ознакамливается с дополнительными составляющими процесса производства, историей, политикой компании различных областях деятельности.

Дополнительно возможны внесения пожеланий к расписанию, оформлению торгового зала визуальному мерчендайзингу и музыкальным плэй-листам, что позволяет оптимизировать работу магазинов, сделать ее более комфортной для самих сотрудников.

Заключение

мотивация стимулирование сотрудник нематериальный

Таким образом, выбирая составляющие для стимулирования персонала организации, следует учитывать специфику деятельности компании и выбирать такие составляющие, которые повысили бы эффективность работников в этой сфере.

В коммерческих организациях основной целью деятельности является получение прибыли, поэтому различные методы стимулирования должны быть сформированы в общую сбалансированную систему, позволяющую сотрудникам реализовывать свои навыки для реализации экономических целей компании.

В результате проведенного анализа методов стимулирования в компании Levis Russia, можно сделать вывод о превалировании методов материального стимулирования, в частности введения показателей, мотивирующих сотрудников к выполнению индивидуального и общего плана продаж, а также его перевыполнению. Следует отметить разработанность и прозрачность таких показателей для понимания самих сотрудников.

Немаловажным методом стимулирование в исследованной компании является и немонетарное стимулирование путем выдачи брендовой форменной одежды на усмотрение работника, позволяющее ежесезонно убрать эту статью расходов (примерно равную его окладу) из его личного бюджета.

Из рассмотренных выше составляющих можно сделать вывод и о детальной разработанности системы нематериального стимулирования персонала, также косвенно призванной увеличить число клиентов. Методы нематериального стимулирования не отличаются от таковых в других подобных компаниях, однако основаны на показателях экономической эффективности сотрудника, широко применяются наглядные и статусные показатели, так как все вложенные в эти статьи деньги должны улучшить качество обслуживания.

Также отдельно применяются методы стимулирования персонала к уменьшению издержек компании, отличающие Levis от конкурентов с сфере легкой промышленности.

Подводя итог, следует сделать вывод о том, что система методов стимулирования в коммерческих организациях базируется наибольшим образом на вкладе конкретного сотрудника или подразделения в прибыль, участии в выполнении стратегических и тактических целей, нежели на развитии его личности в трудовой деятельности.

Список литературы

2.Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. - Новосибирск: СибАГС, 2003. - 96 с.

.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А.П. Егоршин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 462 с.

.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. - 496 с.

.Викторов И.С. О последних изменениях и дополнениях, внесенных в Трудовой кодекс Российской Федерации // Трудовое право. - 2007. - №1. - С. 8-26

.Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем / Н.А. Волгин. - М.: Экономика, 1998. - 255 с.

.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Управление персоналом»/ А.П. Егоршин. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2008. - 462 с.

.Ильина Л.А. Современное состояние практики трудовой мотивации персонала на промышленных предприятиях Российской Федерации: [монография]/ Л.А. Ильина. - Москва: Машиностроение, 2007. - 293 с.

.Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для студентов высших учебных заведений/ А.Я. Кибанов. - М: Инфра-М, 2009. - 522 с.

.Коврова М.В. Мотивация потребителя в сфере услуг: монография/ М.В. Коврова. - Кострома: Изд-во КГТУ, 2008. - 108 с

.Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала/ А.Н. Кошелев. - Москва: Дашков и Кo, 2009. - 222 с

.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - С. 256-317.

.Маркова А.К. Психология профессионализма. - М.: Международный фонд «Знание», 1996. - 308 с.

.Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 312 с.

Вопрос о мотивации является актуальным и в то же время таит в себе массу спорных, а порою даже диаметрально противоположных мнений.

Прежде всего это касается критериев справедливости распределения заработанных средств коллективом, а также эффективности воздействия механизма мотивации на результативность деятельности каждого из сотрудников коммерческих структур компаний.

Давайте разберём, в чём же именно состоит значение мотивации.

Начнем с того, что каждый человек психологически настроен на удовлетворение своих личных желаний и потребностей. Инструментом удовлетворения выступают деньги, а также условия, способствующие реализации творческого потенциала каждого из сотрудников коммерческих компаний. Деньги ассоциируются с благосостоянием отдельно взятого человека, а в период экономической нестабильности - как минимум со стремлением человека быть материально защищенным от всевозможных жизненных коллизий. Творческий потенциал ассоциируется с желанием человека реализоваться, прежде всего, как личность.

Учитывая вышесказанное, можно с уверенностью утверждать, что оснований для необходимой профессиональной проработки существующих положений о мотивации сотрудников коммерческих компаний более чем достаточно. Необходимо только правильно определиться с методикой реализации поставленной задачи, учитывая специфику компаний и критерии объективности начисления денежных средств по каждой из категорий сотрудников компаний. Заметим, что основной причиной текучки кадров в компаниях является непрофессионально выстроенная система мотивации, а также неумение или отсутствие должного умения или ещё хуже - нежелание руководства компаний аргументированно разъяснять сотрудникам, как и из чего конкретно складывается их зарплата и какова роль каждого из сотрудников в общем процессе формирования доходной части компании. При разработке положения о мотивации всё это необходимо учитывать. В противном случае может возникнуть крайне нежелательная ситуация.

1. В случае, если вклад сотрудника в вопросах поддержки и продвижения бизнеса компании не соответствует его вознаграждению, то это, мягко говоря, расхолаживает сотрудника, а самое главное - наносит материальный ущерб компании, в которой он работает. В итоге при такой непрофессионально выстроенной мотивации сотрудник компании рано или поздно «скушает» всю прибыль компании и не скажет даже спасибо.

2. В случае, если вклад сотрудника значительно превышает вознаграждение, которое компания платит ему за труд, то в этом случае данный сотрудник в один прекрасный момент может молча покинуть Вашу компанию и перейти на другую работу, например, к Вашим конкурентам, которые уж, будьте уверены, найдут, как уважить эффективного сотрудника, ранее приносившего Вашей компании неплохой доход.

В идеале, действующая мотивация должна строго соответствовать вкладу сотрудника. В этом случае все стороны, участвующие в бизнес-процессе, будут довольны и с большим желанием продолжат взаимовыгодное сотрудничество и в дальнейшем.

Чтобы грамотно рассчитать долю вознаграждения, соответствующую конкретному вкладу каждого из продажников, необходимо все расчёты осуществлять не от общей суммы сделки, как это часто бывает в ряде компаний, а с валовой прибыли, которую получит компания после реализации договора, заключенного данным продажником с клиентом и сдаче им в бухгалтерию компании всех сопроводительных документов по конкретной сделке. Только в этом случае данная сделка считается закрытой и подлежит расчету между участниками бизнес-процесса. В реальном бизнесе доля вознаграждения продажников колеблется в пределах 5-20 % от валового дохода сделки и согласованного непосредственно с собственниками компаний. Вся остальная часть дохода является прибылью компании за вычетом всевозможных налогов, сопутствующих расходов и различных обязательных платежей.

Если прибыль от совершённых коммерческих сделок не покрывает текущие расходы компаний, то необходимо провести экспресс-аудит бизнеса и определить причины, приведшие к данной ситуации. Как правило, такими причинами могут быть:

1. Недостаточная оптимизация существующих расходов компании;

2. Недостаточный профессиональный уровень сотрудников отдела продаж;

3. Недостаточное количество сотрудников в отделе продаж;

4. Недостаточная рентабельность продукции, производимой компанией;

5. Наличие конкурентов на рынке продаж, проводящих демпинговую политику;

6. Отсутствие в коммерческих структурах компаний высокопрофессиональных специалистов по продажам;

7. Отсутствие контроля за процессом продаж и конкретной помощи сотрудникам отделов продаж при «дожиме» сделок;

8. Предельно ограниченный по клиентской базе сегмент рынка продаж;

9. Слабая востребованость предлагаемого товара или услуг на потребительском рынке;

10. Отсутствие или недостаточный перечень сервисных услуг для клиентов в послепродажный период;

11. Значительно завышенная стоимость продаваемого товара (услуг);

12. Низкое качество продукции (услуг) относительно аналогичных предложений компаний конкурентов на существующем рынке продаж;

13. Ограниченность в географии продаж;

14. Недостаточная маркетинговая, информационная, рекламная и логистическая поддержка продаж;

15. Непрофессионально выстроенная мотивация сотрудников коммерческих структур компаний.

Вышеперечисленные причины существенно влияют на результаты продаж, и обвинять во всех грехах только продажников в этой ситуации просто непозволительно - ведь они продажники, а не волшебники. Любые провалы в продажах должны быть объективно и аргументированно подтверждены и доведены до сведения собственников компаний с целью их непосредственного вмешательства в текущую ситуацию. Если основные проблемы из вышеприведённого перечня продаж будут решены, то можно смело требовать от продажников значительных и стабильных продаж. При отсутствии или недостаточном уровне продаж собственники компаний вправе будут сделать необходимые кадровые распоряжения относительно перевода неэффективных про- дажников на другую должность или добиться их увольнения, по причине нанесения компаниям финансовых потерь.

Порядок подготовки положения о мотивации сотрудников коммерческих структур компании:

1. В начале положения о мотивации представляются соответствующие пояснения относительно значимости данного документа и прописываются основные критерии оценки, определяющие степень участия сотрудников коммерческих структур в формировании прибыли компании.

2. В основной части документа размещается информация по видам и ассортименту продаваемой продукции (услуг) и вводятся повышающие и понижающие коэффициенты в отношении достигнутого результата в деятельности сотрудников компаний и в зависимости от полученного валового дохода по каждому из видов продукции отдельно. Также определяются коэффициенты по уровню реализации неликвидной продукции и коэффициенты личного и командного участия сотрудников коммерческих структур в продажах, заключении новых договоров и повторных контрактов. Как дополнение к расчёту заработной платы сотрудников коммерческих структур, предоставляются коэффициенты или фиксированные суммы денежного вознаграждения: за наставничество, сверхурочную работу, работу на выезде, участие в подготовке и проведении различных профессиональных мероприятий, выполнению спецзаданий, подготовку аналитических и отчетных документов по заданию руководства и многое другое, связанное со спецификой бизнеса компаний. Определён порядок премирования сотрудников компаний за выполнение текущих показателей, а также коэффициент трудового участия сотрудников компаний в развитии бизнеса (по отдельным спискам, утверждённым руководством компаний).

3. В заключительном разделе положения о мотивации производится расчёт заработной платы по выполнению рекомендуемых объёмов продаж за отчетный период (месяц, квартал, год).

Помимо материальной части мотивации сотрудников, имеется и моральная составляющая, также представляющая не менее действенный регулятор активности продажников. Для многих людей данный фактор является определяющим при трудоустройстве. Каждый из сотрудников компаний испытывает большую удовлетворённость результатами своего труда, если руководство компании оценивает их вклад в общее дело объективно и по достоинству.

Инструментами морального поощрения являются:

1. Повышение в должности (старший менеджер, ведущий специалист отдела продаж, координатор проекта, менеджер по работе с VIP-клиентами, ТОР-менеджер, заместитель начальника и начальник отдела продаж, руководитель департамента продаж, коммерческий директор, директор по продажам и развитию и т.д.) и предоставление дополнительных полномочий сотрудникам компаний, закреплённых должностными инструкциями.

2. Вручение памятных подарков, грамот, благодарственных писем, путёвок, дисконтных карт, пригласительных билетов на развлекательные и оздоровительные мероприятия, благодарности с занесением в трудовую книжку и т.д.

3. Занесение на Доску Почёта, в Книгу Почёта, размещение соответствующих статей о ценном сотруднике в СМИ, проведение торжественных собраний, связанных с чествованием отличившихся сотрудников, направление на подготовку, переподготовку или повышение профессионального мастерства отличившихся сотрудников в зарубежные или в ведущие российские компании.

4. Слова благодарности и наилучшие пожелания со стороны руководителей или собственников компаний, как в кулуарных беседах, так и в официальной обстановке - на планёрках и собраниях коллективов структурных подразделений компаний.

Всё это не просто «жесты доброй воли», а строгое соблюдение делового этикета в отношении работников компаний, добивающихся максимальных результатов в работе и делающих всё возможное для ускорения процессов развития бизнеса компаний. Порой простые моральные формы поощрения намного эффективней и действеннее материальных. И всё же сочетание того и другого способствует максимально возможной эффективности труда сотрудников компаний. Очень важно, чтобы все инструменты поощрения были коллегиально обсуждаемы. Необходимо помнить, что как только будет утверждено Положение о мотивации сотрудников, соблюдение всех его требований строго обязательно, в том числе и для руководства компаний. В противном случае теряется весь смысл введения положения о мотивации и значимость данного документа в глазах сотрудников компаний.