Регламент бюджетирования и организация системы бюджетирования. Основы бюджетирования

⁰

УТВЕРЖДАЮ

Директор

Управляющей компании ВТСП

______________>Ю.А. Акинфеев

« » 2009 г.

ПОЛОЖЕНИЕ О БЮДЖЕТИРОВАНИИ и планировании

Дата введения

«__»_________2017г.

Разработчик:

Заместитель

директора УК __________________

Согласовано:

___________________

г. Омск

Общие положения.

Определения и термины.
Требования к бюджетно-плановой системе.
Принципы работы бюджетно-плановой системы.
Структура бюджетно-плановой системы

План доходов и расходов.
Бюджет доходов и расходов.
Бюджет движения денежных средств.

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

Данный документ описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной и плановой системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок представления информации, передачи и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета.

Определения и термины.

Бюджет – финансовый документ, установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности на плановый период месяц.
Финансовый план — финансовый документ, установленного формата, по которому происходит планирование и учет результатов хозяйственной деятельности на финансовый год компании.
Обязательства по оплате – необходимые платежи, которые должны будут осуществлены компанией в плановом периоде. Включает в себя часть существующей задолженности, которая должна быть погашена в плановом период, а также авансовые платежи, которые должны быть осуществлены в соответствии с принятыми договорными обязательствами и требованиями законодательства.
Плановый период — период, на который определяются все показатели и готовятся все планы, используемые в бюджетной системе.
Текущий период – период, предшествующий плановому.
БДР – бюджет расходов и доходов.
БДС – бюджет движения денежных средств.
ПДР – план доходов и расходов.
Бюджетно- плановая система – набор форм, документов и регламентов, определяющих порядок подготовки, контроля исполнения и анализа результатов исполнения финансовых планов.
- Цели и задачи бюджетирования и планирования.

Цель бюджетирования и планирования – создание инструментов планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности компании, основанном на систематическом прогнозировании развития компании путем составления бюджетов. Работа бюджетной системы направлена на обеспечение:

Экономической эффективности через контроль и ограничение потребления подразделениями компании ее ресурсов;
Приемлемого уровня совокупного объема обязательств компании;
Сбалансированности поступления и использования финансовых ресурсов через контроль совокупных финансовых потоков предприятия.

Задачи бюджетирования :

Планирование основных направлений деятельности компании в целом и структурных подразделений (ЦФО),
Планирование доходов и расходов по различным направлениям деятельности,
Планирование изменения задолженностей и собственных средств,
Планирование использования материальных и людских ресурсов,
Подготовка прогнозной финансовой отчетности,
Контроль исполнения бюджетного плана,
Анализ возможных изменений финансового состояния компании в результате реализации бюджетного плана.
- Требования к бюджетно-плановой системе. Для реализации поставленной цели система должна отвечать следующим общим требованиям:

Гибкость – система должна оставаться работоспособной при изменении внутренних и внешних условий хозяйствования, либо допускать возможность коррекции для поддержания работоспособности;
Прозрачность – работа системы должна быть четко регламентирована, не должно допускаться неоднозначного толкования возможных вариантов решения возникающих перед системой задач, система должна допускать возможность сквозного контроля ее деятельности;
Простота – система не должна требовать от специалистов компании наличия специальных навыков. Вместе с тем, предполагается, что специалисты предприятия должны быть знакомы с методиками бюджетно-финансового планирования и имеют навык работы на персональном компьютере.
- Критерии, определяющие работу бюджетно-плановой системы.
Компания исходит из бездефицитного бюджета платежных средств,
Исходной информацией при определении затрат подразделений являются данные доходной части подразделений,
Расходы по сделкам должны планироваться, оперативно корректироваться и быть привязаны к сделке;
Переменные расходы (не по сделке) должны находиться в пределах утвержденных коэффициентов,

Постоянные расходы должны находиться в пределах утвержденных лимитов,
Формат представления и аналитические разрезы плановых и бюджетных данных должны быть сопоставимы с данными, используемыми в учете;
Должен быть обеспечен оперативный учет и контроль движения финансовых и иных ресурсов.

Принципы работы бюджетно-плановой системы:

Принцип интегрированного планирования. Данный принцип предполагает, что отдельные планы и бюджеты увязываются в общую систему с помощью планово-контрольных расчетов, которые позволяют координировать все частные планы с точки зрения обеспечения прибыльности и ликвидности компании.
Принцип последовательного планирования. Данный принцип предполагает, что процесс взаимоувязки и интеграции отдельных планов на период происходит последовательно во времени. Исходным пунктом планирования является планирование объема продаж.
Принцип нормативного планирования . Требует установления значимых групп нормативов (стандартные издержки, лимиты по статьям расходов, нормативы запасов и др.). Данные нормативы устанавливаются финансово-экономической службой предприятия, уточняются в процессе составления бюджета и доводятся до подразделений;
Принцип декомпозиции. Заключается в том, что каждый бюджет и план более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты и планы ЦФО третьего уровня являются вложенными в бюджеты и планы расходов ЦФО второго уровня и т.д. ;
Принцип скользящего планирования . Данный принцип предполагает регулярную корректировку планов структурных подразделений и предприятия в целом, исходя из фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за прошедший период.
Принцип единства бюджетно-плановой системы и сопоставимости бюджетных и плановых данных подразумевает единство формы планов и бюджетной отчетности, единство методологии и принципов организации бюджетного процесса в Компании;

Принцип обязательности исполнения бюджетов подразумевает, что утвержденный бюджет является директивным документом и обязателен к исполнению для всех структурных подразделений Компании;

Принцип сбалансированности выгод и затрат предполагает, что выгоды, извлекаемые из использования бюджетной информации, должны превышать затраты на ее получение;

Принцип напряженности и достижимости планов подразумевает необходимость формирования плана при соблюдении условия реальности его выполнения, с учетом оптимальной загрузки и занятости трудовых ресурсов;

Принцип целевого характера плановых лимитов подразумевает, что денежные средства выделяются с обязательным обозначением направления их целевого использования;

Принцип достоверности предполагает, что бюджетные данные должны правдиво представлять будущие операции и события;

Принцип существенности подразумевает, что бюджет должен содержать такие данные, что их искажение или отсутствие может повлиять на управленческие решения, принимаемые на основе бюджетной отчетности.

Принцип осмотрительности предполагает определенную степень осторожности в процессе планирования доходов, расходов, с тем, чтобы доходы не были завышены, а расходы не были занижены;

Структура бюджетно-плановой системы:

Бюджетно-плановая система состоит из:

Плана доходов и расходов (ПДР) – это основные финансовые показатели на год по доходной и расходной части. Финансовый план на год составляется один раз в году, в конце текущего периода на плановый. Финансовый план на год корректируется ежемесячно, исходя из фактических показателей. Финансовый план на год формируется исходя из стратегических целей компании, это те показатели, которые необходимы собственникам и руководству, с установленной нормой прибыли. Формируется исходя из принципа напряженности и достижимости планов. План-фактный анализ по итогам периода месяц – это сравнение фактических показателей и плановых на год.
Бюджет доходов и расходов (БДР) – это план расходов и доходов на плановый период (месяц), исходя из реально ожидаемых доходов и в соответствии с ожидаемыми доходами реально планируемых расходов.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) – это план движения денежных средств, исходя из реально ожидаемых поступлений и выплат.

Валюта бюджетно-плановой системы.

Валюта ПДР – USD,
Валюта БДР – USD, вся расходная часть, которая лимитируется в рублях требует пересчета по курсу начала планового периода,
Валюта БДДС – рубль.

ПЛАН ДОХОДОВ И РАСХОДОВ.

2.1. План доходов и расходов (ПДР) – это результат коллективной разработки плана деятельности компании на будущий финансовый год, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате планов в разрезе финансовой структуры компании (по центрам финансовой ответственности).

2.2. Принцип планирования основан на рыночном подходе, в соответствии с которым сначала формируется доходная часть плана, отражающая рыночный потенциал компании (прогнозный объем продаж), затем формируется расходная часть плана, как производная от доходной и отражающая затраты тех ресурсов, которые необходимы для получения в будущем периоде запланированных доходов.

2.3. Ответственным за сбор необходимых данных, их консолидацию и подготовку сводного плана по компании является финансово-экономический отдел, конкретно сотрудник (ки), назначенные приказом по компании.

2.4. Процедура планирования.

Формирование доходной части по ЦФО прибыль. Доходная часть должна формироваться в соответствии с финансовой структурой компании. Сначала формируется доходная часть ЦФО прибыль третьего уровня, далее второго с вложениями ЦФО третьего, и в конце ЦФО прибыль первого уровня. Данные показатели должны формироваться руководством и собственниками компании, на основе данных предыдущих периодов, а так же в соответствии с данными о динамике рынка, предоставленными отделом маркетинга. Например, если 3 года подряд динамика прироста объема продаж была 40 % и аналитики прогнозируют рост рынка, то объем продаж ЦФО прибыль целесообразно определять в соответствии с данной динамикой. При формировании сводных данных объема продаж по группе компаний важно учитывать закрытие ЦФО или открытие новых. Кроме этого будущие плановые показатели напрямую зависят от выбранного стратегического развития компании. Если, это захват рынка и демпинг, то показатель чистой наценки в % выражении должен понизиться, но в абсолютных цифрах вырасти, за счет роста объема.

Таблица 1. Прогноз основных показателей компании.

В данной таблице целесообразно проанализировать доходную часть планового года по основным показателям реализация, валовая наценка, чистая наценка, операционная прибыль и чистая прибыль. Соответственно, не возможно определить некоторые показатели, без определения сумм расходов. Но расходная часть определяется предварительно, далее будет использована для сравнения,после сбора всей информации.

Формирование расходной части по переменным издержкам. Переменные издержки целесообразно анализировать, отталкиваясь от коэффициентов (% соотношения расходов по статье к реализации). При этом отталкиваться нужно от реализации из таблицы 1, не обращая внимание на ожидаемые показатели переменных издержек. В формировании предварительных данных по расходной части по переменным издержкам должны принимать участие руководители департаментов на основе выданных планов по реализации, а так же возможных коэффициентов. Коэффициенты переменных издержек зависят от стратегии продаж на плановый период. Например, принято решение повысить чистую наценку за счет продажи услуг дополнительная упаковка товара. Ранее такая услуга не продавалась, а просто учитывалась в расходной части и т.д. Структура переменных издержек напрямую связана со стратегией развития компании и целями, которые компания ставит на планируемый период. Формировать данные таблицы руководителям ЦФО помогают сотрудники финансово-экономической службы.

Таблица 2. Пример таблицы для анализа переменных издержек.

Формирование расходной части по постоянным издержкам. В формировании данных участвуют непосредственно руководители ЦФО, исходя из заключенных контрактов на год (аренды и пр.), а так же в зависимости от стратегии компании. Формировать данные таблицы руководителям ЦФО помогают сотрудники финансовых служб. Например, данные о факте предыдущего периода для сравнения формируются финансово-экономической службой.

Таблица 3 . Пример таблицы для анализа постоянных издержек и определения лимитов .

В данной таблице необходимо проанализировать структура постоянных расходов, вес каждой статьи (% в структуре постоянных издержек), % прироста (динамика прироста постоянных издержек должна быть меньше динамики пророста объемов продаж. Хороший показатель – это постоянное уменьшение постоянных издержек

Сведение всех данных в единые табличные формы по каждому ЦФО и в целом по компании. Сравнение полученных основных показателей с желаемыми, корректировка. Данную работу проводит финансово-экономическая служба.
Согласование – процесс обсуждения целевых показателей первичного плана между двумя и более участниками планирования. Проводиться на одном уровне (горизонтальное согласование) с целью устранения противоречий и обеспечения соответствия ПДР возможностям и интересам всех субъектов ответственности, участвующих в его исполнении.
Утверждение – изменение статуса ПДР с его соответствующим оформлением (приказ с основными показателями по каждому ЦФО, с лимитами расходов и показателями доходов). Означает принятие данного ПДР в качестве директивного для всех субъектов ответственности, участвующих в его исполнении.

2.5. Правила оформления ПДР:

ПДР, как директивный документ оформляется для каждого ЦФО отдельно, для руководства – сводная по группе компаний.
ПДР оформляется в таблице excel, по принципу декомпозиции, и переносятся в 1 С по каждому ЦФО.
Формат ПДР (последовательность и группировка статей) соответствует принятому в компании формату отчета о прибылях и убытках.

Таблица 4. Пример сводного ПДР . В данной таблице представлены основные статьи расходов и доходов, в ПДР все статьи должны быть развернуты, в соответствии с перечнем статей ПиУ.

2.6. Правила корректировки ПДР. ПДР подвергается корректировки ежемесячно, на основе данных план-фактного анализа, данный отчет описан в альбоме форм Положения об управленческой отчетности. Корректировка проходит по следующим правилам:

Отклонение от выполнения плана в сторону увеличения (перевыполнение) по доходам (реализация, валовая наценка, чистая наценка, операционная прибыль и чистая прибыль), не переноситься на следующие периоды.
Отклонение от выполнения плана в сторону уменьшения (невыполненный план) по доходам (реализация, валовая наценка, чистая наценка, операционная прибыль и чистая прибыль) переноситься на следующий период. Невыполненный объем по доходам первого месяц квартала переноситься равными долями на 2 следующих. Невыполненный объем по доходам второго месяца квартала переноситься на третий. Невыполненный объем по доходам третьего месяца квартала переноситься равными долями на три месяца следующего квартала.
Переменные расходы меняются в зависимости от изменения плановых показателей по реализации.
По постоянным расходам проводиться ежемесячная работа по анализу и прогнозированию. При превышении лимитов расходов, при изменении расходов, в связи с изменениями договоров с подрядчиками и т.д. – требуется заново составлять перечень лимитных статей и проходить процесс согласования. Постоянные расходы (лимиты) могут изменяться в сторону уменьшения, при прогнозном и фактическом не выполнении плановых показателей.

2.7. Регламент сбора данных для формирования ПДР.

№	ЦФО/сотрудник	Уровень	Сроки предоставления	кому	Ответственный
1	Группа компаний	1-й	до 25 декабря текущего года	Собственникам	Директор УК
2	Торговый дом Бекер Стрит	2-й	до 20 декабря текущего года	Директору УК	Директор
2.1.	Торговый дом ВТСП	3-й	до 15 декабря текущего года		Руководитель пр-ва
2.2.	Магазин ул. Дианова, 39	3-й	до 15 декабря текущего года	Директору Департамента комплексного оснащения объектов торговли	Руководитель пр-ва
3	Отдел сервиса и монтажа печек	3-й	до 15 декабря текущего года	Директору Департамента комплексного оснащения объектов питания	Руководитель отдела
4	Департамент логистики	2-й	до 15 декабря текущего года	Директору УК	Директор ДЛ
5	УК	2-й	до 20 декабря текущего года	Директору УК	Фин менеджер

БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ.

3.1. Бюджет доходов и расходов (БДР) – это план расходов и доходов на плановый период (месяц).

3.2. БДР строиться исходя из реально ожидаемых доходов.

3.3. БДР необходим для того, чтобы планировать реальные показатели на месяц и при необходимости (убытках) влиять на уменьшение расходной части, а так же для контроля лимитов расходов.

3.4. Для формирования БДР необходимо собрать БДР по каждому ЦФО и в целом по компании по принципу декомпозиции.

3.5. Более подробно регламент, табличные формы и схема работы описаны в Альбоме форм БДР.

3.6. Бюджет собирается с помощью таблиц excel финансово-экономическим отделом, сотрудниками, назначенными приказом по компании. Далее бюджет заноситься в 1 С, для контроля финансово-экономического отдела над лимитами расходов.

3.7. Данный отчет позволяет в оперативном режиме предвидеть возможные отклонения от плана доходов и расходов (ПДР) и влиять на ситуацию.

БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ (БДДС).

БДДС – отражает движение денежных средств (денежные потоки) по всем видам банковских счетов, кассе и иным местам хранения денег предприятия.
С точки зрения направленности денежных потоков существует два их вида:

Поступления в компанию.
Выбытие из компании.
- Через БДДС планируются, учитываются и анализируются:
Направленность денежных потоков.
Объемы конкретных выплат и поступлений.
Даты совершения платежей и поступления денег.
Остаток (сальдо) денежных средств в кассе и на счетах на конкретные даты.
- БДДС позволяет управлять платежеспособностью компании, а именно:
Поддерживать на счету необходимый для произведения всех запланированных платежей объемы денежных средств.
Избегать кассовых разрывов – превышений в определенные периоды платежей над поступлениями.
Снижать уровень временно свободных, т.е. неработающих и не приносящих дохода денежных средств управляя таким образом, не только платежеспособностью, но и, в некоторой мере прибыльностью компании.

В компании формируется БДДС с разбивкой по дням.
Формат БДДС (последовательность и группировка статей) соответствует принятому в компании формату отчета о движении денежных средств.
Принципы формирования БДДС.

БДДС по поступлениям денежных средств формируется в 1 С на базе план-бюджета сделки. Для этого менеджеры еженедельно, каждый первый рабочий день недели должны проводить корректировку дат оплат от клиента.
БДДС расходов по сделке так же формируется в базе «Оперативный и управленческий учет» С на базе план-бюджета сделки.
Бюджет остальных расходов формируется ежемесячно в базе «Оперативный и управленческий учет» по каждому ЦФО с помощью документа требование. Ниже приведен пример требования для планирования выбытий денежных средств. Столбцы статья, требуемая сумма, нал/безнал, основание, дата – заполняет инициатор. Столбцы месячный лимит, отклонение – автоматически формируются на основе ПДР. Столбец приоритет формирует сотрудник финансово-экономической службы, ответственный за проверку статей, целесообразность оплаты и т.д. Столбец оплачено формирует сотрудник, который осуществляет платеж по данному требованию на деньги.
Расходы, могут быть плановыми и внеплановыми. По плановым расходам требования должны быть сформированы не позднее 25-го числа месяца в базе «Оперативный и управленческий учет». По внеплановым расходам данные должны быть поданы минимум за 5 рабочих дня до необходимого платежа и утверждаются только руководством компании (Директор УК и собственники).
В случае, если постоянный плановый расход не был оформлен своевременно, платеж может быть задержан, а сотрудник, который задержал подачу информации может понести административное наказание, на усмотрение руководства.
Требование – это заявка на денежные средства, сумма в заявке может не совпадать с реальной суммой по счету. Поэтому, за не позднее, чем 3 рабочих дня до необходимого платежа в финансово-экономический отдел должны быть предоставлены документы, на основании которых осуществляется платеж.
БДДС формируется в базе «Оперативный и управленческий учет» на основе данных из план-бюджета сделки и требований. В БДДС для осуществления оплат попадают только утвержденные требования. Перенос дат платежа возможен из таблицы БДДС в базе «Оперативный и управленческий учет. БДДС можно сформировать на месяц, неделю, день. При этом, остаток денежных средств в кассе должен быть расшифрован по местам хранения. План поступлений так же пользователь отчета должен иметь возможность посмотреть развернуто, по всем клиентам.
Каждой статье расходования денежных средств присваивается один из следующих платежных приоритетов:
приоритет первой очереди — платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для компании, например штрафные санкции или ухудшение деловой репутации. К таким платежам относятся оплата налогов и погашение кредитов. Оплачиваются финансовой службой строго в соответствии со сроком платежа, указанным в заявке;
приоритет второй очереди — платежи, по которым допустима задержка оплаты на срок до пяти банковских дней без серьезных негативных последствий для компании (выплата заработной платы, оплата основным поставщикам);
приоритет третьей очереди — платежи, по которым допустим перенос сроков оплаты более чем на пять банковских дня. При невыполнении плана поступлений по выручке финансовая служба имеет право инициировать сокращение таких статей в бюджете или отмену таких платежей. Если финансовая служба изменила сроки платежа, указанные его инициатором в заявке на оплату, то она обязательно извещает инициатора об этом.

Этапы формирования БДДС.

Планирование – ответственные сотрудники оформляют необходимые документы в базе «Оперативный и управленческий учет».
Согласование – ответственные сотрудники проводят согласование, проверку, изменение плановых статей выбытия, а так же обозначение приоритетов платежа.
Утверждение – руководство компании утверждает БДДС на месяц. С момента утверждения БДДС – это директивный документ, по которому проводят платежи финансовый отдел и бухгалтерия.
Корректировка – еженедельно проводиться корректировка БДДС, в соответствии с выполнения плана по поступлениям. При не выполнении плана по поступлениям – финансово-экономический отдел в праве провести корректировку в сторону уменьшения плановых выбытий из компании, либо перенос сроков. Но в при любом изменении в БДДС финансово-экономический отдел обязан сообщить о проведенных изменениях инициаторам платежей.
- Регламент сбора данных.

№	действие	срок	ответственный
1	Корректировка план-бюджета. Изменение дат ожидаемых поступлений от клиентов, а так же изменение ожидаемых дат расходов по сделке.	каждый первый рабочий день недели	менеджер
2	Формирование требований на плановое выбытие денежных средств.	до 25 числа текущего месяца
3	Согласование плановых статей расходов на следущий месяц	до 27 числа текущего месяца
4	Утверждение плановых статей расходов	до 30 числа текущего месяца	Директор УК /собственники
5	Формирование требований на внеплановое выбытие денежных средств	за 5 рабочих дней до даты необходимой оплаты	ответственный за статью расхода
6	Согласование внеплановых статей расходов	в течение 3 рабочих часов	ответственный сотрудник финансового отдела
7	Утверждение внеплановых статей	в течение 2-х рабочих дней	Директор УК /собственники

БДДС формируется по принципу объединения ЦФО в базе «Оперативный и управленческий учет». Сводная БДДС по компании не формируется.
БДДС формируется по операционной деятельности. По финансовой и инвестиционной БДДС формируется, согласуется и утверждается только руководством компании.

«____» ____________________ 20___г.

Лист согласования

СОГЛАСОВАНО:


(должность)		(подпись)

(должность)		(подпись)

(должность)		(подпись)

(должность)		(подпись)

1. Общие положения 5

1.1. Базовые принципы 5

1.2. Сфера применения 5

1.3. Разработка, утверждение и изменение 6

2. Бюджетная структура 7

2.1. Сводные бюджеты 7

2.2. Функциональные бюджеты 7

2.3. Операционные бюджеты ЦФО 8

3. Схема бюджетной структуры организации 9

4. Регламент бюджетирования 15

Термины и сокращения

		сгруппированные по принятым в организации признакам показатели экономической деятельности.
Бюджетирование (бюджетное управление)		система управления организацией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Бюджет организации		план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность организации в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.
Бюджетная структура		иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов организации.
Операционный бюджет		бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения организации (центра финансовой ответственности).
Сводные бюджеты		результат консолидации функциональных бюджетов, отражающий состояние платежеспособности (Бюджет движения денежных средств), прибыльности (Бюджет доходов и расходов) и стоимости (Бюджет по балансовому листу) организации.
Статья бюджета		составная часть бюджета, по которой осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.
Финансовая структура		иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.
Функциональный бюджет		бюджет, описывающий определенную функциональную область деятельности организации (сбыт, снабжение, производство и т.д.).
Хозяйственная операция		простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений или выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.
Центр дохода (ЦД)		структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит организации своей деятельностью.
Центр затрат (ЦЗ)		структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.
Центр инвестиций (ЦИ)		структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами организации (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).
Центр маржинального дохода (ЦМД)		структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.
Центр прибыли (ЦП)		структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).
Центр финансовой ответственности (ЦФО)		структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.
Центр финансового учета (ЦФУ)		структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

1.Общие положения

1.1.Базовые принципы

Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности организации.

В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на бюджеты организации, функциональные и операционные.

С точки зрения предмета ведения бюджетов, выделяются следующие типы бюджетов:

стоимостные бюджеты, описывающие обороты денежных средств и обязательств;

натурально-стоимостные бюджеты, описывающие обороты активов в натуральном и стоимостном выражении.

Бюджеты состоят из статей, по которым осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Доходы – увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) организации, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за период (не за счет вкладов собственников). Существует три источника получения дохода:

по основной деятельности – доходы, получаемые в процессе осуществления основной деятельности: объем реализации продукции, товаров, услуг;

по финансовой деятельности – доходы от судо-заемных и прочих финансовых операций;

по прочей деятельности – доходы от продажи основных средств, материалов, сырья, а также от предоставления имущества в аренду.

Расходы – затраты материальных и финансовых ресурсов, которые несет организация в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода. Для ведения бюджетов используется следующая классификация затрат:

основные – затраты, прямо прослеживаемые до источника их возникновения и, соответственно, прямо относимые на себестоимость продукции: затраты на материалы, технологическую электроэнергию, зарплата основных производственных рабочих;

накладные – затраты, не имеющие прямой связи с производимой продукцией и потому на себестоимость продукции прямо не относимые. Накладные затраты будут относиться на деятельность конкретного подразделения, где возникли, или всей организации, по нормативу, устанавливаемому эмпирическим путем в соответствии с выбранной базой распределения затрат.

Прибыль – превышение доходов над расходами. Прибыль формируется по уровням по мере вычитания соответствующих групп расходов: валовая, операционная, до уплаты налогов, чистая, нераспределенная. Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат.

Уполномоченным по бюджетному управлению назначен.

1.2.Сфера применения

Действие данного Положения о бюджетной структуре (в дальнейшем Положения) распространяется на все подразделения.

Положение применяется для:

внутреннего использования при решении задач управления;

обеспечения документированной базы системы бюджетного управления;

обеспечения непрерывности функционирования системы бюджетного управления и реализации ее требований в ходе меняющихся условий.

1.3.Разработка, утверждение и изменение

Актуализацию Положения, пересмотр и выпуск извещения об изменениях осуществляет. Разработанное Положение и изменения к нему утверждает Генеральный директор.

Каждый работник может представлять свои предложения по изменению или дополнению разделов Положения уполномоченному по бюджетному управлению с обоснованием аргументов по предлагаемому вопросу.

Положение пересматривают в случае возникновения изменений, которые могут быть результатом корректировок в стратегии организации, производственных связях, предпринимаемых как для более полного и целенаправленного соответствия внутренним потребностям управления, так и требованиям окружающей среды.

Положение об экспертизе - Состав...

Концепция управления муниципальным имуществом в куйбышевском сельсовете I. Общие положения

Решение

Предполагается разработать и утвердить положение о приватизации имущества, находящегося... муниципальных предприятий и учреждений, утверждают их Уставы, назначают на... между подразделениями. Технология бюджетирования обеспечивает возможность выбора...

Методика расчета лимитов долговой позиции 7 > Регламент управления долговой позицией Общества и осуществления контроля за соответствием лимитам 14 Заключительные положения 28

Регламент

Заключительные положения 5.1. Настоящее Положение , а также все дополнения и изменения к нему утверждаются Советом... 2.1.2. Улучшения качества планирования, прогнозирования и бюджетирования . 2.1.3. Увеличения текущей выручки. 2.1.4.Истребования...

Должностная инструкция 91 Положение о подразделении 95 Использование Business Studio в проектах по автоматизации 100

Инструкция

Как система менеджмента качества, бюджетирование , CRM и прочие, ... с типом «Должность». 7.5.Положение о подразделении Положение о подразделение предназначено для формализации... Структуру и штат Подразделения утверждает Значение параметра «Руководитель...

Эффективное планирование в практике хозяйственной деятельности предприятия создает дополнительные конкурентные преимущества благодаря более эффективной организации управления финансовыми потоками, ресурсами, капиталом и другими активами. Актуальным стало превентивное понимание возможностей для развития бизнеса, так как время сверхприбылей осталось в прошлом. Обоснованность прогнозов развития компании на перспективу дает организация системы бюджетирования.

Понятие «бюджет» является релевантным сути термину «план». Потребность предприятия в ресурсах, которые необходимы для получения желаемых (запланированных) доходов в денежном и натуральном выражении, определена на конкретный период времени и является бюджетом компании.

Для описания сути процесса основ бюджетирования используется достаточно много определений. Все они вполне обоснованы. «Это процесс планирования движения и распределения ресурсов по предприятию в рамках определенного периода в будущем». «Это технология управления всеми направлениями бизнеса на всех уровнях компании, что обеспечивает достижение стратегических целей посредством бюджетов на основе сбалансированных показателей». «Это непрерывный процесс составления, контроля и исполнения бюджетов».

Рисунок 1. Формирование функциональных бюджетов на примере программного продукта «WA: Финансист».

Масштабность процессов бизнес планирования и бюджетирования может быть различной, она зависит от объемов хозяйственной деятельности компаний, вне зависимости от того, функционируют они в Москве или других регионах России. В узком смысле – это финансовое планирование, сводящееся к формированию БДДС, БДР и БЛ, в более широком смысле – это технология хозяйственного планирования, включающая совокупность операционных и финансовых бюджетов, составляемых с определенной периодичностью. И, в глобальном смысле – это технология управления, охватывающая все бизнес-процессы компании, в рамках которой осуществляются сложные процедуры организации бюджетирования с нуля, текущего и стратегического планирования, учета, контроля, анализа, регулирования, касающиеся многих видов деятельности и многочисленных структурных подразделений (или организаций, если речь идет о холдинге). Образец сложного бюджетного процесса может быть рассмотрен на примере строительной организации.

Рисунок 2. Консолидированная отчетность по группе компаний на примере программного продукта «WA: Финансист».

Задачи бюджетирования

Модель внедрения бюджетирования на предприятии может быть различной, она учитывает индивидуальные особенности компании. Ее сложность зависит от стадии развития предприятия.

1. На первых этапах развития предприятия создаются только краткосрочные бюджеты, решающие простые задачи планирования.

2. На стадии оживления деятельности предприятие формирует сбалансированный БДР. Он может быть ориентирован на достижение точки безубыточности, то есть показатели плановой прибыли (убытка) могут сводиться к нулю.

3. При переходе компании в стадию стабилизации, которая определяет позитивное состояние общего баланса и является основой будущего успеха, основы бюджетирования на предприятии уже в большинстве случаев внедрены, система совершенствуется, определяются значимые цели прогресса. В БДР задаются позитивные значения прибыли. Формируется инвестиционный бюджет, в котором планируются средства на развитие предприятия. В этот период формируются центры финансовой ответственности, а их функции, полномочия и обязанности закрепляются положениями учетной и бюджетной политики.

4. При переходе компании на стадию зрелости, процесс бюджетирования осуществляется полномасштабно. Его основой является регламент бюджетирования и включает целый комплекс планов, определяющих цели бизнес-направлений и детализирующих показатели разных аспектов деятельности предприятия. Формируется сводный бюджет компании, нацеленный на решение стратегических задач, он включает совокупность операционных и финансовых бюджетов.

Этапы бюджетирования предполагают последовательное выполнение таких задач:

Осмысление бизнеса с определением целей и задач.
Финансовое планирование.
Решение коммуникационных задач (координация).
Финансовый учет.
Бюджетный контроль.
Корректировка (переосмысление).
Анализ и постановка мотивационных задач (переход к новому периоду планирования).

Все эти этапы равнозначны по приоритетности, для получения положительного результата их необходимо рассматривать в совокупности.

Цели внедрения бюджетирования

С точки зрения управленческой технологии, внедрение основ бюджетирования и планирования преследует цели:

планирования хозяйственной деятельности предприятия на конкретный период;
оптимизации затрат и создания условий для получения прибыли;
координации деятельности различных структурных подразделений;
решения коммуникационных задач – доведения показателей (целей) бюджета до сведения руководителей всех уровней;
стимулирования руководителей ЦФО на достижение целей компании;
контроля и оценки эффективности деятельности ЦФО посредством сопоставительного анализа фактических показателей с плановыми;
выявления потребности финансовых ресурсов и оптимизация денежных потоков.

Технология бюджетирования предполагает, что сводный бюджет является основным во всей системе, он обобщает комплекс скоординированных по всем ЦФО планов. Он включает операционные и финансовые бюджеты.

Результирующими являются финансовые бюджеты: БДДС, бюджет капитала, прогнозный баланс. Бюджет доходов и расходов является обобщающим в категории операционных бюджетов. В него могут быть сведены данные из различных функциональных бюджетов.

Основным документом, описывающим бюджетную систему, принципы планового управления, финансовую структуру и периодичность формирования бюджетов является Положение о бюджетировании на предприятии. Оно может включать следующие разделы:

Общие положения.
Финансовая структура.
Методология планирования.
Методология контроля.
Регламент бюджетного процесса.
Порядок изменения Положения.

Рисунок 3. Пример положения о бюджетировании.

Создание и введение такого документа характерно для небольших предприятий с незначительными объемами хозяйственной деятельности. На более крупных предприятиях, например, осуществляющих свою деятельность в Москве или других мегаполисах РФ, утверждается общий регламент бюджетирования, который включает в себя совокупность положений, описывающих нормы и правила для каждого этапа или объекта бюджетирования. В него могут входить:

Положение о проектировании и утверждении финансовой структуры компании.
Этот документ определяет ЦФО, закрепляет за ними ответственность за составление бюджетных планов и их реализацию.
Положение о формировании бюджетной модели.
Этот документ определяет содержание различных классификаторов, перечень и иерархию статей дохода и расхода, виды бюджетов и их отношение к центрам ЦФО, методологии, взаимосвязь всех организационных, учетных и других параметров, периодичность составления планов, формы отчетности, методики анализа показателей и другие критерии.
Положение о бюджетной политике.
Этот документ по своей сути является законодательным в рамках предприятия – это главный бюджетный регламент. Он определяет основные принципы и особенности бюджетирования мероприятий и пути их реализации.
Положение о разработке бюджетного регламента на предприятии.
Описывает процедуру планирования, форматы бюджетов, временной период, программу действий каждого из участников процесса бюджетирования.

На этапе организации и внедрения бюджетный регламент, как образец документа, может описывать отдельное Положение о бюджетировании, регулирующее правила осуществления этого процесса.

Бюджетный цикл включает в себя несколько последовательных этапов:

целей на будущий плановый период с учетом Положения о бюджетировании промышленного, торгового или предприятия любой другой формы;
сбор информации для формирования проекта;
обобщение и анализ собранной информации,
разработка проекта бюджета;
оценка и корректировка проекта;
утверждение проекта;
исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;
текущий и итоговый анализ отклонений;
представление отчета об исполнении бюджета;
анализ достижения целей за отчетный период;
прогноз перспектив на будущий период и определение целей;
выработка рекомендаций для разработки будущих планов.

За реализацию каждого этапа соотносительно к каждому отдельному виду бюджета отвечает конкретный исполнитель. Главным органом, координирующим процесс на предприятии в целом и отвечающим за разработку регламента составления бюджета, является бюджетный комитет. Его состав утверждается руководителем компании. Он может быть временным или постоянным, его функции могут видоизменяться, он отвечает за содержание Положения о бюджетном процессе.

Бюджетирование основывается на реализации следующих принципов (они обусловлены в регламенте по бюджетированию):

бюджетная интеграция;
принцип последовательности;
бюджетирование строится на основе норм и нормативов;
принцип сквозного бюджетирования;
принцип методической сопоставимости.

Организация бюджетирования - важный процесс, определяющий конкретные цели и изменяющий структуру компании. Поэтому выбор программы для автоматизации, которая продемонстрирует эффективность бюджетирования, является ответственным действием. "WA: Финансист" предлагает универсальные программные продукты, которые внедрены на крупных и малых предприятиях в Москве и других регионах РФ. Технологические и функциональные возможности системы «WA: Финансист» развиваются с апреля 2007 года. За 8 лет, поставив цель создания максимально эффективного решения для финансистов, было разработано и выпущено более 40 версий (релизов) «Финансиста»!

Любая компания, внедряющая бюджетирование, должна разработать регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры. Рассмотрим общие принципы разработки такого регламента, а также подходы различных специалистов к этому вопросу.

Бюджетный регламент - это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетирование на предприятии. Во многих российских компаниях его заменяет приказ, где зафиксированы сроки составления, утверждения и анализа бюджетных документов, и сборник шаблонов таких документов. Остальные правила (перечень ответственных лиц, порядок анализа бюджетов и т. д.), определяющие бюджетный процесс, оговариваются устно. Однако при таком подходе достаточно сложно вводить в курс дела новых сотрудников, контролировать соблюдение установленных правил (у руководства отсутствуют основания для формальных взысканий с неисполнительных сотрудников) и т. п. Поэтому большинство специалистов в области бюджетирования рекомендуют разрабатывать регламент бюджетного процесса.

Пример бюджетного регламента

В ОАО «Оптима» (Москва) регламент включает:

Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж и т. д.), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их формирование;
Положение о мотивации персонала;
Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей;
Положение о Бюджетном комитете.

Пример структуры регламента бюджетного планирования

Цели и задачи бюджетного планирования компании.
Порядок формирования бюджетов.
Состав участников бюджетного процесса: от руководителя бюджетного комитета до руководителей всех подразделений, которые составляют заявки на расходы.
Функции и ответственность лиц, принимающих участие в бюджетном процессе.
Права участников бюджетного процесса (список полей (документов) бюджета, которые заполняет участник процесса, порядок проверки заполнения и корректировки этих полей (документов), права по утверждению бюджетных документов).
Порядок и методика пересмотра и корректировки бюджетов при значительных отклонениях плановых показателей от фактических.
Анализ исполнения бюджета.
Порядок утверждения отчета об исполнении бюджета.

Предоставлен Владимиром Новиковым, руководителем проектов компании Neumark

Элементы бюджетного регламента

Общие правила бюджетной деятельности. Необходимо определить цели, ради которых будет внедряться бюджетирование, а также целевые показатели, с учетом которых формируются доходные и расходные статьи бюджетов. Это делается для того, чтобы установить правила формирования отчетов о работе компании, а также порядок анализа и корректировки бюджетов.

Описание центров ответственности. В описании должны содержаться принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и МВЗ, формы планов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в общефирменную отчетность.

Определение бюджетного периода. Бюджетный период - это срок, на который составляются основные финансовые бюджеты. Из-за сложностей, возникающих при сборе и представлении отчетности, в том числе управленческой, у большинства российских компаний бюджетный период равен одному кварталу, но и практики, и консультанты оптимальным сроком считают помесячный бюджет. Предприятия, имеющие развитую систему управления, составляют бюджеты помесячно (или на каждые четыре недели). Среднесрочный бюджет формируется на год, реже - на три и пять лет.

Вместе с бюджетным периодом устанавливается и бюджетный цикл - срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактические показатели и корректируются последующие бюджеты. Например, если в компании принят ежегодный план с ежемесячной разбивкой, то корректировки отклонений могут проводиться раз в квартал. Это делается не только для того, чтобы повысить точность прогноза, но и для того, чтобы определить, как на результат компании влияют отдельные факторы, например работа сотрудников, и рынок в целом. Так, если на рынке наблюдается благоприятная конъюнктура, прирост продаж за квартал будет связан в первую очередь с этим фактором, а не с усилиями менеджеров по продажам и, следовательно, в будущем от продавцов можно требовать более высокой отдачи.

Составление бюджетного графика. В регламенте необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки должны быть достаточными для формирования бюджетных документов и утверждения их на бюджетном комитете компании. Для каждой стадии бюджетного процесса, начиная с составления и заканчивая утверждением бюджетных документов, назначаются ответственные.

Анализ исполнения и правила корректировки бюджетов. Должны быть утверждены методики и сроки проведения анализа исполнения бюджета, регламентирован порядок корректировки бюджетных документов и определен перечень сотрудников, отвечающих за анализ. Методика может содержать правила анализа отклонений фактических показателей от плановых, анализа структуры производства и динамики реализации продукции и т. д.

Порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей. Данная часть регламента существует не во всех компаниях, однако многие специалисты считают ее едва ли не основной, поскольку она увязывает исполнение бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников компании.

Пример. Положение о бюджетном планировании ОАО «Оптима» (фрагмент)

3. Утверждаемые целевые показатели

3.1. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

3.2. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:

объем продаж по продуктам в натуральных показателях;
чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки;
доля расходов на оплату труда и среднесписочная численность по категориям;
размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;
структура накладных расходов по отдельным статьям;
величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала;
параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и проч.).

5. Порядок подготовки и утверждения бюджета предприятия

5.1. Генеральный директор не позднее 80 дней до начала планируемого периода приказом по предприятию доводит до руководителей служб и департаментов целевые показатели на предстоящий год.

5.2. Не позднее 70 дней до начала планируемого периода коммерческий директор на основе утвержденных целевых показателей разрабатывает и представляет на согласование в экономический отдел Прогноз продаж и поступления выручки от покупателей.

5.3. Руководители подразделений - центров ответственности на основе производственных планов и нормативов, используя дополнительно данные о расходах подчиненных подразделений и договоры с поставщиками и подрядчиками и др., разрабатывают проекты бюджетов подразделений и представляют их на согласование в экономический отдел не позднее 30 дней до начала планируемого года.

5.4. Экономический отдел на основе согласованных Бюджетов подразделений - центров ответственности и Бюджета продаж разрабатывает проект Бюджета предприятия, готовит к нему пояснительную записку и представляет его для ознакомления членам Бюджетного комитета за два дня до очередного заседания.

5.5. На Бюджетном комитете рассматриваются проект Бюджета предприятия и Бюджеты отдельных подразделений - центров ответственности. Бюджетный комитет дает рекомендации по корректировке бюджетных показателей, на основе которых вносятся изменения в Бюджеты подразделений, в течение пяти дней.

5.6. Окончательный вариант Бюджета предприятия должен быть представлен на утверждение Совету директоров не позднее 15 дней до начала планируемого года.

7. Бюджеты подразделений - центров ответственности и порядок их формирования

7.2. В качестве центра ответственности выступает структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом принятия решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Перечень центров ответственности и состав планово-контрольных показателей, закрепленных за каждым из подразделений, определяются решением генерального директора по предложению Бюджетного комитета.

10. Отчеты об исполнении бюджета

10.1. Отчет об исполнении Бюджета движения денежных средств составляется финансовым отделом ежедневно/еженедельно и представляется генеральному директору, директору по экономике и финансам, начальнику экономического отдела утром следующего дня/понедельника. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за день/неделю и с накоплением от начала месяца по всем формам расчетов.

10.2. Отчеты об исполнении операционных бюджетов и бюджетов подразделений составляются экономическим отделом ежемесячно не позднее пяти дней после завершения отчетного периода. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за месяц и с накоплением от начала квартала.

10.3. Структурные подразделения не позднее первого числа каждого месяца обязаны по запросу экономического отдела представлять справки о выполнении планов мероприятий и всю информацию, необходимую для анализа причин отклонений фактических показателей от плана (см. таблицу).

Порядок представления информации при формировании бюджета ОАО «Оптима» (проект)

№	Наименование показателя/документа	Ответственный за подготовку и представление	Сроки представления (дни до начала года)	Ответственный за согласование и утверждение
1	Формулирование основных задач и целей деятельности компании на предстоящий год	Генеральный директор	80	Бюджетный комитет
	Формулирование целевых показателей и предположений (инфляция, тенденции, цены и тарифы, стоимость кредитов и др.)	Экономический отдел	70
2	Прогноз продаж продукции в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по конкретным потребителям в трех вариантах: базовый, оптимистический, пессимистический. К прогнозу прилагается пояснительная записка	Отдел маркетинга	70	Бюджетный комитет
3	Программа производства готовой продукции и полупродуктов в натуральных показателях с разбивкой по подразделениям (цехам)	Экономический отдел, ПТО, ОГЭ	60	Руководитель производства
	Технологические нормативы, нормы расхода энергоресурсов, лимиты накладных расходов		60
4	Бюджет продаж продукции на основе базового прогноза, отдельно на экспорт и внутренний рынок в натуральных и стоимостных показателях. Составляется отдельно по номенклатуре и покупателям	Отдел реализации	60	Коммерческий директор
	График поступления платежей от потребителей за продукцию, отгруженную в планируемом периоде, с указанием суммы дебиторской задолженности и формы оплаты	Финансовый отдел	50
...	...	...	...	...
17	Прогнозный отчет о прибыли и убыткам в полном формате (то ость включая распределение прибыли по фондам потребления и на дивиденды)	Экономический отдел	20	Бюджетный комитет
	Расчет налогооблагаемой прибыли (с учетом льгот) и налога на прибыль	Налоговая группа	20	Главный бухгалтер
18	Бюджеты инвестиционных проектов, программы развития	Главные специалисты	50	Технический директор
	Перечень инвестиционных проектов в порядке приоритетов с указанием направления инвестиций, сроков, общей стоимости и ответственного исполнителя	Заместитель технического директора по развитию	50	Бюджетный комитет
	Ивестиционный бюджет в разбивке по направлениям инвестиций		30
19	Расчет амортизационных отчислений	Бухгалтерия	25	Главный бухгалтер
20	Бюджет кредитов и займов, отдельно по долгосрочным и текущим обязательствам с расчетом процентов по кредитам	Финансовый отдел	20
21	Расчет курсовых и суммовых разниц и расходов по конвертации валют	Экономический отдел	20	Директор по экономике и финансам
22	Кассовый бюджет (бюджет расчетов)	Финансовый отдел	15	Экономический отдел
23	Прогнозный баланс, расчет изменений в оборотном капитале, анализ финансовых показателей	Финансовый отдел	15	Экономический отдел
24	Анализ бюджетных показателей, составление пояснительной записки	Экономический отдел	15	Бюджетный комитет
	Рассылка материалов членам Бюджетного комитета		15
25	Coгласование и принятие бюджета на Бюджетном комитете	Бюджетный комитет	10	Генеральный директор
	Внесение согласованных изменений и корректировок в первоначальные варианты бюджетов	Экономический отдел, подразделения	5	Директора по направлениям
26	Утверждение бюджета на Совете директоров ОАО	Генеральный директор	5	Совет директоров

Этапы составления бюджетного регламента

Владимир Новиков, руководитель проектов компании Neumark (Москва)

Составление документов. На этом этапе необходимо определить форматы всех документов, необходимых для бюджетного процесса, начиная от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая операционными и финансовыми бюджетами, а также правила согласования операционных и финансовых бюджетов различных ЦФО. Нужно учесть, что существующая на предприятии система планирования должна позволять по понятным сотрудникам правилам и в требуемые сроки представлять необходимые для бюджетного процесса плановые формы и отчеты.

На основе анализа большого количества российских предприятий можно сказать, что с разработкой операционных бюджетов, включающих бюджет доходов и расходов, справляются практически все предприятия. А вот с составлением финансовых бюджетов (бюджетов кредиторской и дебиторской задолженности, а также бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса) большинство компаний, особенно промышленных, испытывают серьезные трудности.

Это может быть связано с тем, что поскольку БДР дает управленцу такие важные показатели, как маржинальная и чистая прибыль за период, то часто этого бывает достаточно для эффективного управления и финансовые бюджеты кажутся ненужным балластом в бюджетном цикле компании. Однако это происходит до тех пор, пока управленец не сталкивается с ситуацией, когда в компании есть прибыль за период, но при этом ощущается постоянная нехватка денежных средств. Управлять этой ситуацией на основе БДР невозможно, поскольку этот бюджет не дает информации о реальном потоке «живых» денег в компании. Именно тогда возникает необходимость составления финансовых бюджетов. Есть и другие примеры негативных последствий, к которым может привести отсутствие финансовых бюджетов. Возникновение кассовых разрывов или незапланированных расходов, ведущих к завышению средневзвешенных затрат на капитал, разрыв договорных отношений с поставщиками и подрядчиками (при отсутствии бюджета кредиторской задолженности), упущенная финансовая выгода из-за несвоевременной оплаты поставщикам, неуправляемый финансовый рычаг, неоптимальная структура и оборачиваемость дебиторской задолженности, завышенные товарные запасы.

Обучение персонала работе с бюджетными документами. После разработки методики составления и утверждения форматов операционных и финансовых бюджетов необходимо обучить персонал работе в рамках бюджетного регламента. Без этого невозможна успешная постановка системы бюджетного управления. В качестве примера можно привести опыт самостоятельного внедрения бюджетирования в телекоммуникационной компании, имеющей множество удаленных филиалов. В ходе внедрения руководителям филиалов без проведения предварительного обучения в приказном порядке были разосланы для заполнения бюджетные формы. Учетные работники различных филиалов заполняли эти формы по-своему. В итоге не удалось получить достоверную консолидированную отчетность по компании в целом. Кроме того, поскольку «на местах» не понимали смысла заполняемых бюджетов, возникло отрицательное отношение к любым инициативам центрального офиса. Внедрение бюджетирования удалось довести до конца только после того, как специалисты головного офиса с помощью консультантов подготовили документы, описывающие бюджетный процесс, обучили сотрудников филиалов основам управленческого учета и бюджетирования и сформировали вместе с ними пробный бюджет компании.

Пробный бюджет составляется, как правило, на один месяц. В большинстве случаев показатели пробного бюджета могут существенно (до 50%) отличаться от фактических. Вместе с тем составление пробного бюджета позволяет обучить широкий круг специалистов работе в рамках бюджетного цикла, внести необходимые коррективы в разработанный бюджетный регламент. Результаты исполнения пробного бюджета не должны повлечь за собой никаких административных мер, так как он является частью процесса адаптации компании к новой системе управления.

Ошибки, допускаемые при составлении бюджетного регламента

Неправильное распределение ответственности. Бюджетные документы, касающиеся операционной деятельности (заявки на платеж, операционные бюджеты продаж, производства, административных затрат и т. д.), должны заполнять сотрудники, отвечающие за их исполнение. Нередко это условие не соблюдается - бюджеты заполняют сотрудники планово-экономического отдела, а сами исполнители даже не подозревают о существовании каких-либо планов.

Фрагментарность бюджетного цикла. Часто в компании разрабатываются лишь некоторые бюджеты, не отражающие всей ее деятельности, например бюджет продаж и БДР, причем без разбивки показателей по подразделениям. Несмотря на то что фрагментарное формирование бюджетов может иметь место на определенной стадии становления бюджетирования, при таком подходе разделить ответственность за результат каждого подразделения, не говоря уже о планировании деятельности и управлении затратами, довольно сложно.

Невозможность оперативного получения фактических данных. Случается, что фактические данные об исполнении бюджета за определенный период компания может получить только к концу следующего по окончании периода месяца (а иногда и квартала). Это обычно связано с тем, что в компании не отлажены процессы сбора и обработки учетной информации, нет автоматизированной системы управленческого учета. В качестве примера можно привести компанию, в которой корректировка плановых показателей из-за запаздывания фактических данных была возможна только по прошествии двух месяцев (см. рисунок).

Объединение отчетных форм. Иногда при разработке бюджетных форм компании для упрощения документооборота объединяют БДДС и БДР. В результате возможны такие серьезные искажения, как, например, определение прибыли в виде разницы между начисленными за период доходами от операционной деятельности и денежными потоками от операционной и инвестиционной деятельности. В итоге компания не получает в полноценном виде ни бюджета доходов и расходов (то есть не может оценить эффективность операционной деятельности), ни бюджета движения денежных средств (то есть не может проанализировать будущий денежный поток).

В заключение отметим, что на практике далеко не все компании уделяют достаточно внимания письменной регламентации бюджетного процесса и многие правила устанавливаются в устной форме. В связи с этим возможны различные проблемы. Например, к исполнению бюджетов часто привязывается система мотивации сотрудников и, если с самого начала специалист не будет понимать, за что его могут премировать или лишить бонусов, он может ставить перед собой неверные цели или попросту уходить от ответственности.

Разработка бюджетного регламента на небольших предприятиях

Николай Переверзев, финансовый директор ООО «МХМ поставка» (Москва)

В нашей компании установлен следующий регламент составления и утверждения бюджета. Производственная компания до 25-го числа каждого месяца подает сводный бюджет накладных расходов по заводу (используется толлинговая схема, поэтому все затраты завода равны стоимости услуг по переработке плюс заданная плановая прибыль по операционной деятельности). Он составляется в разрезе статей расходов и производственных подразделений, то есть по функциональному назначению затрат и по ЦФО. Ежемесячный бюджет разбивается на подекадный - это минимальный период, по которому контролируется фактическое исполнение бюджета. Этот бюджет поступает к финансовому директору управляющей компании и проверяется на соответствие годовому бюджету. Затем он консолидируется с бюджетом управляющей компании, после чего составляется и утверждается мастер-бюджет.

В течение бюджетного периода подразделения завода подают заявки на расходы в рамках утвержденного бюджета, которые контролируются финансовым директором завода, а затем направляются для контроля и исполнения в управляющую компанию. Поэтому объем денежного потока рассчитывается ежедневно.

За исполнение бюджета накладных расходов отвечает финансовый директор производственной компании, за общекорпоративный бюджет соответственно отвечает финансовый директор ООО «МХМ поставка». В нашем понимании бюджет - не догма, и мы допускаем отклонения от плановых показателей, если они обоснованы и не критичны.

Жесткого регламента по анализу исполнения бюджетов нет, однако в нашем бизнесе есть определенные сезонные колебания, например в зимние месяцы резко возрастает потребление газа, электроэнергии. Эти факторы анализируются, и бюджет на зимний период соответствующим образом корректируется. Кроме того, мы стараемся постоянно проводить сквозной анализ. Правда, пока компания существует всего полтора года и имеющейся статистики не хватает. Мы не можем применять и benchmark: наше предприятие является крупнейшим в Европе по производству холодильного оборудования, и аналогов ему в ближайших регионах не найти. В связи с этим сейчас происходит своеобразная «калибровка» расходов.

Я считаю, что бюджетный регламент как отдельный документ необходим в случае, если предприятие (холдинг) состоит из 3-4 производственных компаний, по каждой из которых должен составляться бюджет. В таких холдингах несколько финансовых директоров и каждый понимает процесс составления бюджета по-своему, поэтому некий регламентирующий документ позволяет сделать работу всех директоров стабильной. Если же количество таких центров ответственности не больше трех, то потребность в регламенте отходит на второй план. В этих условиях гораздо проще объяснить каждому руководителю ЦФО, что от него требуется, нежели описывать все на бумаге. Кроме того, наша структура постоянно меняется, поэтому составление регламента бюджетного процесса как документа приведет к необходимости детального описания всех возможных изменений, иначе сотрудники просто потеряют к нему интерес.

Формирование бюджетного регламента. Пример

Интервью с финансовым директором ЗАО «ЗапСибГаз» (Москва) Ольгой Бычковой

- Каким образом велась разработка бюджетного регламента в вашей компании?

Правила, регламентирующие наш бюджетный процесс, постоянно совершенствуются. Основная же работа по формированию регламента была проведена в 2003 году. В первую очередь учитывались потребности руководителей разного уровня управления, а также финансовой службы. Потребители управленческой информации формулировали, какие данные и в какие периоды они хотели бы получать. Исходя из этого готовились формы бюджетных отчетов и фиксировалась периодичность их составления. Конечно, сначала пришлось установить некие «правила игры»: выделить принципы финансового планирования, центры финансовой ответственности, разъяснить сотрудникам, чем руководитель ЦФО отличается от генерального директора юридического лица. Только после этого можно было создавать полноценную и прозрачную систему планирования и отчетности.

- Каковы сроки подготовки бюджетов и бюджетный период в вашей компании?

Бюджеты на последующий месяц формируются с 25-го по 28-е число каждого отчетного месяца. Тогда же составляется прогнозный баланс, который впоследствии корректируется, поскольку за пять дней колебания валюты баланса текущего месяца могут достигать 10%. БДДС и БДР составляются помесячно, причем БДДС - с разбивкой на декады.

Особо хочу сказать о получении фактических данных. Сначала мы разделяли отчетность по филиалам и по управляющей компании, которая расположена в Москве. Отчетность о движении денежных средств управляющей компании составляется ежедневно, а отчетность филиалов из-за их удаленности и плохих каналов связи мы получаем раз в декаду. Сегодня в связи с вводом в эксплуатацию новой информационной системы планируется получать всю информацию о денежном потоке ежедневно, а итоговый БДДС будет формироваться в последний день месяца. Фактический результат исполнения БДР формируется 5-го числа месяца, следующего за отчетным. Это позволяет внести в отчет все документы, поступившие за период.

Кроме того, в компании составляется бизнес-план по каждому ЦФО на год с разбивкой помесячно; его исполнение контролируется поквартально.

- Существует ли методика анализа и корректировки бюджетов?

Да, по результатам ежемесячной работы проводится анализ исполнения бюджета. При наличии отклонений фактических данных от бюджетных более чем на 5% руководители соответствующих ЦФО обосновывают каждое отклонение в объяснительных записках. Также проводится сравнительный анализ исполнения бюджета по отношению к предыдущим периодам. По итогам квартала Совет директоров компании контролирует исполнение годового бизнес-плана в разрезе каждого ЦФО. При этом корректировки в бизнес-план не вносятся, так как изменение отражается в оперативном плане (горизонт планирования - 1 месяц). Если ЦФО показывает отрицательные отклонения фактических показателей от плановых более 5% в пределах квартала, то его руководитель должен представить Совету директоров план по исправлению ситуации.

Сейчас мы разрабатываем дополнительные нормативы допустимых отклонений фактических показателей от бюджетных, чтобы разграничить ответственность за принятие решений между руководителями ЦФО разных уровней. Так, руководитель ЦФО четвертого уровня (самого низкого в иерархии компании) может принимать решения относительно сумм, не превышающих 5% от общего бюджета своего ЦФО на период. Положительное отклонение от бюджета, когда ЦФО улучшает показатели деятельности, отражается на увеличении мотивационных выплат.

- Кто отвечает за составление и исполнение бюджетов?

Основная ответственность лежит на руководителях и финансовых директорах ЦФО. Нижний уровень бюджетирования - это финансовые менеджеры или другие исполнители ЦФО. Делегированием ответственности за тот или иной этап бюджетного процесса внутри ЦФО занимается его непосредственный руководитель.

- Зависит ли заработная плата менеджеров компании от результатов деятельности ЦФО?

Конечно, она разделена на постоянную и переменную составляющие. Правда, подходы к мотивации руководителей менялись. Премирование некоторых ЦФО было привязано к прибыли проектов, в которых они участвовали. В других подразделениях базой для вознаграждения могла быть, например, годовая заработная плата, в третьих - оборот по реализации. Сейчас ЦФО, являющиеся центрами затрат, премируются исходя из экономии затрат: чем меньше затраты при заданном уровне качества продукции/услуг (он контролируется дополнительно), тем выше вознаграждение. Центры прибыли ориентированы на максимизацию прибыли, центры инвестиций - на эффективное управление инвестициями. Есть также центры учета - подразделения, которые еще не выделены в центры финансовой ответственности. Для них система мотивации основывается пока только на степени выполнения функциональных обязанностей. Это объясняется тем, что работа по включению их в общий бюджетный процесс еще не закончена.

На вашем предприятии сейчас идет внедрение автоматизированной системы для ведения управленческого учета и бюджетирования. Вы не опасаетесь, что правила, которые заложены в эту систему, могут устареть из-за быстрых темпов развития компании?

При построении этой системы одним из важных критериев была гибкость, то есть возможность настроить ее в соответствии с происходящими изменениями. Не думаю, что принципы нашего бюджетного регламента будут кардинально меняться. Могут измениться какие-то отчетные формы, показатели, правила мотивационных расчетов, структура или штатное расписание холдинга, но не общие принципы работы, такие как управление по системе direct costing, способ деления на ЦФО и т. д. Но если эти правила будут меняться, разумеется, нам придется переделывать бюджетный регламент и серьезно перестраивать автоматизированную систему бюджетирования. Однако хочу подчеркнуть, что если такие изменения потребуются для оптимизации системы управления бизнесом в целом, то мы разработаем необходимые для этого мероприятия и внесем эти изменения в систему. Но поскольку такого рода корректировки потребуют значительных затрат времени и специальной системы сопоставления текущих и старых данных, желательно, чтобы они производились с нового отчетного периода (года). Начинать новую жизнь лучше с нового бюджетного периода.

Материал подготовлен экспертом журнала Анной Нетесовой

ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

«Вега Эксперт Консалтинг»
УТВЕРЖДАЮ:

Генеральный директор

_____________________ (И. О. Фамилия)

«_____» ___________________ 2010 г.

Типовой регламент (пример)
Регламент работы

по бизнес-процессу:

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
для программы

Vega: Платежный бюджет 3.0

Название города

www . vega - expert . ru

Раздел 1. Общие положения 3

1.1. Основные термины 3

1.2. Функции системы бюджетирования движения денежных средств 5

1.3. Блок-схема системы функционирования Регламента 6

1.4. Методология работы Регламента 6

Раздел 2. Финансовая структура 11

2.1. Перечень центров финансовой ответственности 11

2.2. Перечень бюджетов предприятия 11

2.3. Общая финансовая структура и перечень статей ДДС 12

Раздел 3. Текущая деятельность 13

3.1. Корректировка бюджета 13

3.2. Оптимизация плана движения денежных средств 13

3.3. Заполнение заявок на оплату счетов 14

3.4. Анализ исполнения бюджета финансовых потоков 14

3.5. Перечень документации 15

3.6. Архивация данных 15

Раздел 4. Премирование и ответственность 16

Приложение 1. Форма заявки на оплату 17

Приложение 2. Форма запроса на обоснование отклонения от бюджета 18

Приложение 3. Классификатор статей ДДС – финансовая структура 19

Приложение 4. Заявка на корректировку бюджета 22

Приказ на запуск и исполнение Регламента 23

Раздел 1. Общие положения

Цель настоящего Регламента состоит в упорядочивании деятельности участников бюджетного процесса при планировании, анализе и контроле исполнения бюджета движения денежных средств, а так же подробное описание всех значимых составляющих системы.

Бюджетный процесс на предприятии ведется в соответствии с установленными едиными методологическими правилами.

Настоящим Регламентом устанавливается состав данных, необходимых для формирования бюджета, порядок их предоставления, принципы учета и обработки плановой и отчетной информации, права и обязанности участников бюджетного процесса.

Ответственность за организацию работы согласно положений настоящего Регламента осуществляет Генеральный директор, обеспечивая неукоснительное выполнение регламентированных процедур всеми подразделениями и службами, а так же работниками организации.

Внесение изменений в Регламент осуществляется на основании Приказа Генерального директора о внесении изменений.

Регламент бизнес-процесса «Бюджетирование» обязателен для исполнения всеми указанными в нем службами, его исполнение может служить критерием оценки эффективности работы подразделения.

Разделы настоящего Регламента могут детализироваться и уточняться другими внутренними нормативными документами, утвержденными и принятыми в соответствии с утвержденным документооборотом.

Внутрифирменные нормативные документы не должны противоречить разделам настоящего Регламента. В случае если такое противоречие выявлено, то приоритет имеет настоящий Регламент.

Основные процедуры Регламента исполняются в программе Vega: Платежный бюджет 3.0.

1.1. Основные термины

Понятие бизнес-процесса определяется как совокупность управленческих операций и отчетности, происходящих на предприятии, структурированных в зависимости от целевой направленности производимой управленческой операции.

Бюджетирование денежных средств – механизм планирования, текущего контроля и анализа денежного потока.

Движение денежных средств (сокр. ДДС) – совокупность входящих и исходящих потоков денежных средств фирмы или предприятия.

Статья движения денежных средств (сокр. статья ДДС) – часть денежного потока, объединенного сходным экономическим содержанием.

Центр финансовой ответственности (сокр. ЦФО) – подразделение или ответственное лицо, отвечающее за планирование и расходование денежных средств по определенным статьям ДДС. Центр финансовой ответственности может объединять несколько структурных подразделений Общества.

Субцентр финансовой ответственности (сокр. СубЦФО) – это организационное подразделение Общества, созданное на базе центра ответственности с выделением функций по определенным признакам.

Ответственное лицо ЦФО – сотрудник ЦФО, назначенный приказом Генерального директора, в обязанности которого входит:

руководство составлением и корректировка бюджета данного ЦФО;
оперативное предоставление в финансовую службу необходимых, документов, согласно настоящего Регламента;
контроль за корректностью исполнения бюджета конкретного ЦФО.

Ответственное лицо ЦФО несет персональную ответственность за своевременность и корректность предоставляемых согласно настоящего регламента сведений.

Структура блоков центров ответственности – это перечень центров (субцентров) ответственности, объединенный по определенным признакам в блоки, утвержденный согласно данного Регламента.

Справочник статей ДДС – это перечень статей, разбитый на доходную и расходную часть с указанием кода, названия и расшифровки, утвержденный согласно данного Регламента.

Профицит бюджета – превышение доходной части бюджета над его расходами.

Направление статьи - определяет направленность денежного потока в статье ДДС. Имеет два направления: приход и расход. В составе группы могут быть статьи ДДС и разным направлением денежного потока. Статьи с отрицательным направлением денежного потока (расход) отражаются в отчетных формах ДДС со знаком минус.

Операционный бюджет - совокупность статей ДДС, родственных по содержанию. В данном контексте в состав операционных бюджетов могут входить финансовые и инвестиционные бюджеты.

Например:

Бюджет продаж, совокупность статей ДДС: “Поступления денежных средств за основную продукцию”, “Поступления от продаж в розницу”, “Прочие поступления” и т.д.

Бюджет фонда заработной платы, совокупность статей ДДС: “Заработная плата производства”, “Заработная плата администрации”, “Начисления на заработную плату” и т.д.
Бюджет ЦФО (центра финансовой ответственности) - совокупность статей ДДС, за которые отвечает определенный центр финансовой ответственности.

Например:

Бюджет ЦФО “Отдел снабжения” может включать статьи ДДС: “Затраты на основные материалы”, ”Затраты на вспомогательные материалы”, “Затраты на доставку продукции”.

Генеральный бюджет - итоговый плановый или фактический бюджет ДДС, созданный на основании операционных бюджетов. В программе используются годовой и месячный генеральный бюджет.

Бюджетный период (для генерального бюджета месяца) - горизонт планирования прихода и расхода движения денежных средств устанавливается равным одному календарному месяцу.

Бюджетный период (для генерального бюджета года) - горизонт планирования прихода и расхода движения денежных средств устанавливается равным одному календарному году.